3

Bilder

Allerede i januar i år fikk norske handelsbedrifter og produsenter tidlige varsler om hva som var i gjære – bedrifter og distribunaler i Kina begynte å stenge ned. Med nedstengingen 12. mars ble det virkelig alvorlig. Dette påvirket de fleste sektorer – og til dels ganske brutalt. Foto: Colourbox Foto: labrador

Av Sverre Rosmo, LOGMA 17. juni 2020 06:00

Det som skjedde denne våren satt måten vi er vant til å planlegge på under press. Vi har fått erfare en hendelse nesten ingen var forberedt på, og urinstinktet i oss ble trigget med hamstring av kritiske matvarer… og dopapir. Frykten for ikke å få tilgang til det mest grunnleggende i livene våre endret vår atferd så radikalt at butikkene gikk tomme for matvarer. Men takket være robuste forsyningskjeder og gode prognoser hadde norske dagligvareaktører forberedt seg for stormen som kom.

Allerede i januar i år fikk norske handelsbedrifter og produsenter tidlige varsler om hva som var i gjære – bedrifter og distribunaler i Kina begynte å stenge ned. Med nedstengingen 12. mars ble det virkelig alvorlig. Dette påvirket de fleste sektorer – og til dels ganske brutalt.

Mat: Økning i dagligvaresalg, nedgang (eller snarere Lock Down) i HoReCa

Bil: Nedgang i nybilsalg, men status quo eller økning i reservedeler og biltilbehør

Byggevarer: Nedgang i nybygg og tørke i ordrereserver, men økning i produkter til hus & hage.

Retail: Flere har gått overende, lite besøk i butikker, men kraftig vekst i eCommerce.

Fra et planleggingsperspektiv er dette et veldig interessant tema. Hos flere av de jeg har vært i kontakt med, ble det satt «krisestab» i dagene forut for nedstengingen og var veldig på. Men mange fikk også konsekvensene rimelig rett i fleisen der og da og ble liggende bakpå.

Alle som planlegger logistikken i norske selskaper har nå et par måneder måttet forholde seg til en ny situasjon. Mange planleggingsteam ble raskt nødt til å forholde seg til raske og store endringer. For en del av selskapene har digitaliseringen kommet langt, men for majoriteten av selskapene mangler man effektive verktøy for å håndtere slike plutselige hendelser.

Før du leser videre i artikkelen, tenk et lite øyeblikk på hvilken kategori ditt selskap hører til i med tanke på Supply Chain Planning/innkjøp/vareforsyning (ref. faktaboksen under).

Uten å fornærme noen, er det fair å si at type A-selskaper har håndtert krisen på en langt bedre måte enn type B-selskaper. Type A-selskapene kunne relativt raskt gjennomføre sine endringer, og etter at prognosene ble justert i perioden etter nedstengingen, har deres systemstøtte og adaptive prognosemodeller kunnet la automatikken, selvjusteringen og avvikshåndteringen mer eller mindre gå sin gang.

Type B-selskaper har slitt: På grunn av manglende systemstøtte og kompetanse har de jobbet intenst med sine min-/makspunktjusteringer for å holde tritt. Med tusenvis av varer som har trengt justering, har det ført til at man har ligget etter og heller justert bestillingsvolumer på enkeltvarer manuelt etter den enkelte planleggers skjønn. Når flere samtidig har opplevd permitteringer og hjemmekontor, har ikke dette vært enkelt. Slik sett tror jeg krisen har medført både økende overlagre, mengder av tapt salg og en god del kostbar brannslukking i mange forsyningskjeder. Mitt poeng er da at dette sannsynligvis har vært mer forekommende i type B-selskaper enn i type A-selskaper.

Hvilken kategori hører ditt selskap til i? Kjenner du deg igjen her?

Nå gjenåpnes etter hvert samfunnet igjen. En del selskaper vil oppleve økt etterspørsel, mens andre vil oppleve nedgang. Graden av digitalisering vil skille mellom de som takler dette bra og de som kommer til å henge etter. Ved en gradvis åpning og økning i aktivitet, vil type A-selskapenes adaptive planleggingssystemer ha en god forutsetning til å fange opp økningene og omsette dette i justerte planer. For type B-selskaper vil dette fortsatt kreve mange manuelle justeringer, man kommer bakpå, går tom og taper etter hvert omsetning og anseelse hos kundene. Kanskje blir man forbigått av en konkurrent som er bedre skodd på planlegging.

En sektor som (heldigvis) etter hvert vil oppleve vekst er HoReCa. En bransje som derimot vil oppleve en viss nedgang i etterspørselen er 3PL-aktørene innen vin- og sprit. Taxfree-salget på OSL ble temmelig brått marginalisert og det samme ble svenskehandelen og handelslekkasjen for alkoholholdige drikker. Først måtte denne bransjen modellere at etterspørselen flyttet seg til 3PL-aktørene som forsyner Vinmonopolet. Dernest vet man at gjenåpning av grensene og nye reiseråd fra FHI, fra en gitt dato åpner for svenskehandel og flere utenlandsreiser.

Dette kan føre til et fall i trafikken som går via Vinmonopolet og dermed via 3PL-aktørene. Men, samtidig etterspør nå HoReCa gradvis mer. En ting er utfordringen i å forutse denne kommende etterspørselen og eventuelt hjelpe planleggingsmodellene med ny informasjon. En annen ting er at når dette eventuelt skjer, burde man strengt tatt forutsatt endringen en ledetid tilbake i tid! Ellers er containere med volumer bestilt for en høyere etterspørsel allerede underveis. Her er vi inne på et område benevnt som S&OP (sales & operations planning) og scenarioplanlegging: Hva er sannsynligheten for at et bestemt scenario inntreffer? Hva er konsekvensen av å ikke reagere i tide? Er vi villige til å ta et veddemål på et bestemt utfall?

Hvordan får jeg raskt korrigert mine bestillinger? I de første dagene var det om å gjøre å få korrigert bestillingene til å passe for endrede etterspørselsnivåer fremover. Igjen, for type A-selskaper, som hadde avanserte bestillingssystemer, var bestillingene mer eller mindre en konsekvens av de korrigerte prognosene/planene. Typisk fikk type B-selskapene det travelt med å justere sine min/maks-punkter.

Krisen skapte Bullwhip-effekter: Selv om man hadde innkjøps- eller planleggingssystemer, var det ikke sikkert at de var integrerte – altså at de fanget endringer langs hele forsyningskjeden i en og samme prosess. Mange har måttet jobbe med prognoseendringer både på butikk-, regions- og sentrallagernivå for å henge med i svingene. Og fordi endringene ofte fanges opp for sent og med store utslag, blir det også tilsvarende vanskelig for leverandører og transportører bakover i kjeden å være forberedt på de kommende endringene.

Når systemene er frakoblede på denne måten, oppstår den såkalte «bullwhip-effekten». En konsekvens av at et ledd i forsyningskjeden ikke forteller det neste hva de kommer til å bestille, ikke bare neste bestilling, men den kommende bestillingsrekken.

Det foregående leddet i forsyningskjeden må da gjette på etterspørselen, og skaper prognoseunøyaktighet og bygging av unødvendig sikkerhetslager gjennom hele forsyningskjeden. Jo lenger bak i forsyningskjeden, jo større usikkerhet rundt kommende etterspørsel og jo større sikkerhetslagre. Mange type A-selskaper evner å løse dette problemet. Men, for mange selskaper er dette fremdeles hverdagen, og mange som på overbyggende lagernivå har bufret opp store lagerverdier for å «være på den sikre siden».

Hvordan håndterer jeg tilgangen fra mine leverandører? Etter hvert som tilgangen fra Kina gradvis ble stengte ned, ble det om å gjøre å bytte til andre leverandører. Det samme skjedde etterhvert også i Europa, hvilket da førte til flere interessante effekter, bl.a. såkalte taktiske kjøp: Vi forventer at vår leverandør nå får økende etterspørsel fra våre konkurrenter.

La oss nå sikre oss tilgang ved for eksempel å kjøpe på oss for et halvt års ekstra etterspørsel mens vi ennå kan. For type A-selskaper, som har planleggingsløsninger med tidsfaset planlegging, var dette enkelt; det var lett for systemet å regne ut hva et halvt års ekstra etterspørsel betød for den enkelte vare og gjøre denne operasjonen på tvers av leverandørens varelinjer på kort tid. Og ikke minst, når disse bestillingene ble veldig store – å splitte bestillingene intelligent på flere containere.

Men, for de bedriftene som ikke har støtte for dette, gir det krevende operasjoner. Selv om mange ville, ble det et spørsmål om mange manuelle operasjoner og stort press på planleggingsavdelingene, med mye gjetting og omtrentligheter.

En krise, men også muligheter: En krise er ikke bare krise, særlig når bedriften har kompetanse og systemstøtte. Når du kan re-planlegge med overlegen hastighet og presisjon sammenlignet med dine konkurrenter, skaper du et fortrinn. Disse fortrinnene kan komme innen områder dine konkurrenter ikke engang aner finnes.

Her er et slikt eksempel. Du vil kanskje huske at kronekursen hadde en periode med svekkelse i perioden nedstengingen pågikk. Da var det faktisk flere bedrifter som gjennomførte såkalte investeringskjøp. Investeringskjøp er noe du gjør når du enten får bedre betingelser fra din leverandør eller at du forventer en prisoppgang og dermed kan kjøpe mer til gammel pris. Det var da flere aktører som var raske på labben og plasserte investeringskjøp. Noen spekulerte faktisk i at leverandørene hadde så vidt trege rutiner at de først oppdaterte endrede kurser i sine systemer 2-3 dager frem i tid. En tilsynelatende filleting, tenker du kanskje. Saken er at dette er noe av det mest lønnsomme en innkjøper kan gjøre. Flere type A-selskaper høstet betydelige gevinster på dette.

Hva blir kapasitetsbehovet for inntransporter/distribusjon?: Nå har jo mange opplevd en nedgang i etterspørsel, så dette har for dem ikke vært et påtrengende problem. Men i de tilfellene hvor etterspørselen har økt, har det faktisk vært en faktor å regne med. Særlig innen dagligvare, hvor etterspørselen ofte er ujevnt fordelt på ukedagene, er totalkapasiteten på sentral- eller regionallagre en utfordring. Det samme gjelder eksempelet med vin- og sprit.

Spørsmålet blir ofte: Nå vi nå har justerte prognoser og økte bestillinger; hvordan ser da varemottaksmønstrene våre ut fremover i tid? Vil vi oppleve at innkommende volumer sprenger mottakskapasiteten på lageret? Eller vil vi overstige lagringskapasiteten? Betyr det da at vi på et tidspunkt må regne med å leie ekstra kapasitet eksternt?

Dette er fundamentale spørsmål mange har stilt seg. For type A-selskaper er simulering av slike scenarier en del av planleggingsprosessen. Da kan man lett projisere fremtidig belastning på antall benyttede pallplasser på lageret etc. og rimelig enkelt identifisere når man kan forvente å nå en kapasitetsgrense. For de andre bedriftene som er henvist til en min-/maksbetraktning av sin logistikk og mangler systemstøtte, er dette igjen veldig krevende.

På kort sikt: Det blir nå et spørsmål om tilpasning til et samfunn som gradvis åpner. For type A-selskapene vil dette være et spørsmål om at etterspørselsprognoser gradvis øker i takt med økende salg. Og dermed også bestillinger og en derpå følgende bevegelse mot normal belastning på forsyningskjeden.

Men ikke for alle. For noen er dette igjen et spørsmål om sprangvise endringer (gjenåpning av HoReCa, gjeninnføring av utenlandsreiser og gjenåpning av grenser). Da holder det ikke med prognoser som gradvis endrer seg; da må man planlegge for scenarier og ligge i forkant slik at forsyningskjeden, så langt det går, er innstilt på dette når det først skjer, særlig der hvor ledetidene er lange. Mange vil erkjenne at noen av disse endringene, når det først inntreffer, skjer på så kort varsel og i så stor målestokk at det kan bli vanskelig å ta høyde for det fullt ut på forhånd.

Dette er makroperspektiver som normalt er fjernt for den vanlige Supply Chain Planner eller vareforsyner. Men i mange bedrifter er det nå en ny forståelse for begrepet risikostyring:

* Hvilke plutselige hendelser er det vi må forvente fremover? Dette var en hendelse som nesten ingen så komme og heller ikke kunne forestille seg konsekvensene av. Kan det komme nye bølger? Kan andre katastrofer skje?

* Hva slags endringsberedskap trenger vi for raskt å kunne omstille oss – og kanskje endog gjøre det til en fordel – når det først inntreffer?

* Hvordan kan vi raskt og dynamisk re-planlegge hele vår forsyningskjede?

* Har vi nødvendig kompetanse, planleggingsprosesser og -systemer for å håndtere dette i fremtiden? – Hvis du tenker at ditt selskap er en type B-selskap, er dette kanskje en påminnelse om at det her kan være et gap?

Som det fremgår av innledningen til denne artikkelen: Så lenge de fleste ting gjentar seg, kanskje i variasjoner over samme temaet, kan man kanskje klare seg minnelig bra. Selv om nok undertegnede vil hevde at selv da bør et type B-selskap gjøre endringer. Men hva når ting ikke går helt som planlagt (og det behøver naturligvis ikke være resultatet av en pandemi). Hva da? Det kan for eksempel være at vi ikke helt vet om vi vinner et anbud, hvordan et bestemt marked utvikler seg, eller tegn på ekstrem utvikling i råvarepriser.

Da holder det kanskje ikke lenger bare med adaptive prognosemodeller, selv om de er aldri så gode. Da må vi kombinere langsiktig budsjettering og scenarioutvikling for å teste utfallet av ulike scenarier og dermed øke beredskapen. Vi trenger en mer raffinert bruk av data i dimensjoner som produkt-, lokasjons- og kundehierarkier. Prognosemodellene må kunne manipuleres opp og ned i disse hierarkiene, og attributter må brukes på tvers av hierarkiene. Da øker vår tilpasningsevne og -presisjon radikalt.

Vi snakker om et lite utvalg selskaper i type-A-gruppen, med kapasitet og kompetanse til å gjøre slike ting. Det betyr at planleggingen kan involvere flere disipliner i selskapet, bli mye mer presis – og fremfor alt – rask! Konsekvensene kan ses i mange dimensjoner av selskapets virksomhet – nesten med det samme.

Temaet her er håndtering av logistikk i kriser. Slike plutselige hendelser skjer jo fra tid til annen – dette er ikke siste gang! Kriseledelse starter egentlig lenge før krisen inntreffer, hvor siktemålet er å bygge opp en kompetansebase og grad av digitalisering som kommer til anvendelse med full kraft når krisen inntreffer.

Nå ble ditt selskap satt på en prøve. Kanskje noen erfaringer å ta med seg inn i deres neste strategiprosess?

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.