4

Bilder

Som annen logistikk handler kriselogistikk om innkjøp, lager, produksjon, transport og distribusjon Her ser vi artikkelforfatter Marianne Jahre i Uganda i forbindelse med et tidligere prosjekt på helseforsyningskjeder. Foto: Privat Foto: labrador

På BI har vi forsket på humanitær logistikk siden midten av 2000-tallet, og vi ser gang på gang at politiske myndigheter, hjelpeorganisasjoner og produsenter av kritisk utstyr er dårlig forberedt når krisen først oppstår, før det pøses på med enorme summer når den er blitt et faktum. Responsen blir improvisert og dårlig koordinert. Det samme skjer når bedrifter rammes: Just-in-time, fåtall leverandører, og nedbygging av lagre gjennom mange år har gitt sårbare forsyningskjeder. Da vulkanasken bredte seg i Europa for noen år tilbake, var det ikke bare persontransporten som fikk lide (selv om den fikk størst mediaoppmerksomhet: vi husker tv-bildene fra flyplassene med tusenvis av mennesker i ventehallene og kjente alle noen som desperat jaktet på en leiebil eller togbillett for å kunne ta seg hjem): Bilproduksjonen i Sverige stoppet etter 3 timer fordi de ikke fikk delene til produksjon. Da var det flytransporten som var hindringen. Noen år senere da katastrofen rammet Japan ble det stopp i produksjon av komponentene til de samme bilene.

Som annen logistikk handler kriselogistikk om innkjøp, lager, produksjon, transport og distribusjon. God kriselogistikk krever infrastruktur, oversikt behov/hva som kommer, samarbeid og koordinering. Vi snakker om komplekse globale nettverk av underleverandører, produsenter, distributører og sluttbrukere. For eksempel er det ikke slik at covid-19 kun rammer forsyningskjedene for smittevernutstyr. Produksjonen av insulin er i risikosonen fordi den er avhengig av kinesiske og indiske underleverandører, og europeiske land har små kriselagre. Likeledes kan etterspørselen etter antibiotika overstige produksjonskapasiteten, fordi viruset forårsaker andre sykdommer slik som lungebetennelse.

Om ikke akkurat livsviktig så er det også mange eksempler på at tilgjengeligheten av andre produkter har sviktet nå denne våren: Selv jaktet jeg fliser i forbindelse med oppussing. Det var så å si umulig å få tak i annet enn hvite fordi dette ikke ligger på lager, men kommer direkte fra Italia når kunden bestiller.

Korona smitter ikke bare mennesker, men også den globale, nasjonale, og lokale logistikken i alle deler av samfunnet og vise versa.

Erfaringen fra humanitære operasjoner viser at logistikken utgjør 60 til 80 prosent av kostnadene i forbindelse med responsen. Bedre forsyningskjeder har med andre ord store konsekvenser: det kan spares penger, eller enda bedre: man kan hjelpe flere med de midlene som er tilgjengelig.

For det andre viser forskning i humanitær logistikk at hver krone som brukes på beredskap kan være verdt så mye som sju kroner når en krise treffer. Hvorfor? Prisene på transport, råvarer og andre ressurser stiger fordi det blir knapphet. Gjelder dette også bedrifter og norske offentlige aktører? Om vi går tilbake til saken om smittevernsutstyr ser vi at hele det globale systemet raste sammen, etterspørselen eksploderte i hele verden samtidig som mye produseres i Kina. Norge chartret egne fly. Gode investeringer i logistikkberedskap kan spare penger – og redde liv.

For det tredje brukes mindre enn 1 prosent av finansieringen til kriseoperasjoner på beredskap. Dette gjelder også mange bedrifter: Beredskap er dyrt, og det frister lite å investere i noe som kanskje ikke skjer. Resultatet er at forsyningskjeder kollapser og mer penger må brukes når kriser inntreffer.

Så vel bedrifter som andre aktører i samfunnet rammes i stadig økende grad av mange typer kriser – naturkatastrofer, finanskrise, energikrise, jordskjelv og nå sist epidemi. Kan man lære av hverandre?

I forskningen vår på humanitærlogistikk har vi sett at organisasjonene de siste 15 årene har jobbet med å forbedre sin logistikkberedskap. Tidligere var fokus å sette opp forsyningskjeder når krisen oppsto, finne ad-hoc løsninger for transport, lagring og innkjøp med de økte kostnadene det hadde når alle etterspurte de samme tjenestene. I dag jobber mange mer strategisk – etablerer globale beredskapslagre, inngår samarbeidsavtaler med leverandører, og samarbeider også til en viss grad med andre organisasjoner. Mye gjenstår, men det har vært en rivende utvikling både i praksis og forskning.

Et annet forskningsområde i sterk vekst er Supply Chain Risk Management (SCRM). SCRM gir oss verktøyene vi trenger for å bake kriseberedskap inn i forsyningskjedene slik at de kan håndtere ting som covid-19 uten å bryte sammen. Vi kaller dette robuste logistikkstrategier. Disse gjør bedrifter og andre virksomheter bedre forberedt på de store krisene, men hjelper også i mer dagligdagse situasjoner. Om man kan håndtere større kriser bedre, er man også mer forberedt for de mindre, som er mye vanligere og kan være svært kostbare. Det klassiske eksemplet på det siste er Ericsson som på 80-tallet opplevde at en liten brann i et lite rom i en av deres leverandørers underleverandører. De reagerte for sent og hadde ikke noen beredskap: dette var starten på slutten på Ericssons mobiltelefonproduksjon.

Her er tre tiltak som kan bidra:

1. Bygg inn buffer i kjeden din

Beredskaps/-forhåndslagring gjør det mulig å respondere raskt i en større krise. Større lagre av strategiske innsatsfaktorer på egnede lokasjoner gjennom hele forsyningskjeden er en relativt ny trend som setter de senere 10-års «leaning» og just-in-time i perspektiv. I vår forskning har vi blant annet hjulpet FNs høykommissariat for flyktninger med optimaliseringsmodeller for å finne de rette stedene å lagre nødhjelpsmaterial på. I motsetning til standardmodellene hvor lager og transportkostnadene veies mot hverandre i forhold til etterspørselen, må modellene ta hensyn til risikoen for store kriser, tilgjengelighet for transport over landegrensene og risikoer forbundet med korrupsjon, tilgang på personell og andre politiske og sosiodemografiske forhold.

2. Bygg inn fleksibilitet i kjeden din

En fleksibel leverandørbase gjør det mulig å raskt bytte til en annen leverandør. Just-in-time tankegangen har gjort at mange bedrifter her et fåtall, i en del tilfeller kun 1, leverandører. Dette gjør forsyningskjeden ekstremt sårbar for kriser. Utsettelse (postponement) gjør det mulig å endre produktsammensetning og tilgjengelighet raskt både for å tilfredsstille store endringer i etterspørsel og for å tilpasse seg til mindre forstyrrelser og store kriser. Tilsvarende effekter kan man få ved fleksible leverandør-kontrakter og produksjonsprosesser. Med et fleksibelt transportopplegg kan bedriften raskt endre fra en transportmåte/transportør til en annen.

3. Transparens og samarbeid gjennom hele forsyningskjeden

Et av de store problemene for Ericsson var at de ikke hadde noen oversikt over egen forsyningskjede. Dette er også et stort problem i produksjon og distribusjon av medisiner, så vel som i andre sektorer. En studie for noen år siden viste at men bedriftene hadde god oversikt internt (90 prosent av responderne svart ja på dette) så sank transparensen jo lenger opp i leverandørkjeden man kom (fra 79 prosent for direkte leverandører til 17 prosent for egne leverandørers leverandører leverandører). Formelle kontrakter og uformelle samarbeidsmekanismer som deler informasjon, risiko, fortjeneste og kostnader gjennom hele kjeden er essensielt i kriselogistikk.

«As we sift through data from SCM World’s 2017 Future of Supply Chain survey, one of the most striking shifts from last year’s responses is the level of perceived risk in areas outside of our traditional span of control. The biggest jumps from 2016 are in the percentage of respondents who report being «very concerned» about data security, natural disaster and war». (www.scmworld.com/supply-chain-risk-2020-new-worries/)

Handelshøyskoler spiller en nøkkelrolle for samfunnsberedskap ved å utdanne eksisterende og fremtidige ledere på en måte som setter dem i stand til å håndtere kriser og bygge bedre systemer og organisasjoner. For eksempel ved at kommersielle selskaper sikrer egne forsyningskjeder for å overleve og fortsette å tilby tjenester og varer selv når kriser inntreffer. Eller ved at ledere i det offentlige forstår hvordan global forsyningssystemer fungerer, og hvordan de best mulig kan utforme gode insentiver for samhandling. Risikoanalyser, rammeverk og modeller for utvikling av beredskap og samarbeid, evalueringsmetodikk og andre verktøy er blant det vi tar opp i kursene våre. Vi har nå kurs i Supply chain risk management for masterstudenter med fokus på hvordan prosjektbaserte industrier - byggenæringen, oljeselskaper, beredskapsaktører, kulturbransjen og ekspedisjoner - jobber/bør jobbe med kriselogistikk. Det erfaringsbaserte kurset «Kriseledelse og Logistikk» er en arena for beredskapsaktørene i Norge – politi, forsvar, NGOer, myndigheter og kommersielle aktører – hvor vi gir innsikt i nasjonale og internasjonale rammeverk, hvordan man bygger beredskap og hvordan man responderer når krisen har oppstått. Det nye kurset «Crisis Management – Preparedness and Response» settes nå opp som sommerkurs for masterstudentene våre med fokus på lederskap, kommunikasjon og logistikk. Her ber vi studentene velge et eksempel fra den pågående pandemien og bruke sin nyervervede kunnskap for å analysere det.

BIs undervisning er forskningsbasert og deltagere får eksempler fra våre egne studier. Nå er vi i gang med to større prosjekter på logistikkberedskap koblet til medisinforsyning. Forskningsprosjektet MIA (Measures for Improved Availability of medicines and vaccines) finansieres av Helsevel-programmet i Norges Forskningsråd. Det første prosjektmøtet i februar var knapt over da det smalt. I en hasteutlysning fikk vi ekstra finansiering for 2 år fra NFRs GLOBVAC-program. «MIA Task Force» er en utvidelse av MIA og vil undersøke hvordan viruset påvirker forsyningskjeder, og evaluere virkningene av en rekke tiltak for å bedre forsyningssikkerhet. (www.bi.edu/research/centres-groups-and-other-initiatives/mia/the-mia-project/)

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.