4

Bilder

Dine innkjøpere er dine investorer Foto: Colourbox

Ved å få din bedrifts oppmerksomhet om mulighetene her, kan du bidra til å øke ditt selskaps topplinje, skape bedre marginer, øke resultatene og, ikke minst, øke varelagerets omløpshastighet, for dermed å bidra til forbedret kapitalflyt. Med andre ord – ditt firma slutter å legge igjen penger på bordet og beholder dem i stedet selv.

Tradisjonelle måltall

Som logistikk- eller innkjøpsansvarlig har du sikkert dine mål for servicegrad, lagernivå eller omløpshastighet du skal oppnå. Dette er viktige mål. På den ene siden har tilgjengeligheten av dine produkter med understøtting av ditt firmas markeds- og konkurransestrategi, mens lagernivåene avspeiler ditt selskaps forbruk av kapital, kapasitetsutnyttelse og endatil sortimentsstyring. Begge mål henger tett sammen. Kapital er dessuten en ressurs ditt selskap er nødt til å ha et bevisst forhold til – tilgangen på kapital er jo ikke ubegrenset. Og kapital koster. Så nettopp begrepet omløpshastighet, turnover, OHA – kjært barn har mange navn – sitter nå mer eller mindre i ryggmargen på oss alle og er noe vi alle forsøker å bli bedre på.

Og det er riktig – det er en rekke grep, både lavthengende frukter og litt mer raffinerte tiltak, som faktisk bidrar til å øke omløpshastigheten. Dette skrives det en masse om, og vi skal ikke bruke tiden på akkurat det her. Vi skal i stedet bruke tiden på noe som senker omløpshastigheten – i alle fall forbigående – og det er begrepet «Investeringskjøp». Og deretter skal vi se på hva du kan tjene på å ha riktigere priser.

Omløpshastighet vs lønnsomme innkjøp

Anders Herlitz, en av tidenes skarpeste teoretikere innen feltet Inventory Management, formulerte det i sin tid til meg på en slående måte: «Sverre, jeg har nå tenkt å utstede en sjekk til deg (ja, det er noen år siden). Hva foretrekker du at det skal stå på den sjekken: Omløpshastighet eller kroner?». Hans utsagn kom etter at jeg hadde redegjort for de tiltakene jeg ville sette i gang for å redusere mine kunders lagre, hvorpå Anders fant det opportunt å minne meg på følgende: «Det å optimere forsyningskjeder dreier seg ikke minst om lønnsomhet. Hva du kan bidra med i kapital- og kostnadsreduksjoner er en ting, men glem ikke at det du kan bidra med til bedriftens resultat også er viktig. Som sådan er det mange selskaper i Norge som har glemt verdien av å la innkjøperen/planleggeren bli noe mer enn en avroper og heller betrakte seg selv som en investor og som samtidig fullstendig overser muligheter for å tjene en hel del mer. Rett på bunnlinjen!» Jeg tror Anders´ utsagn dessverre er gyldig den dag i dag.

Investeringskjøp i praksis

Det er ledermøte i din bedrift. Du er ansvarlig for planlegging og gjennomføring av selskapets vareflyt – og skal naturligvis ivareta ovennevnte mål. Selskapets økonomidirektør er en oppegående person og følger med på hvor mye kapital som bindes: «Jeg ser at vi nå ligger 8 prosent høyere i lager enn det som er vanlig på denne tiden av året. Dette er ikke bra. Og ifølge våre mål for kapitalens omløpshastighet, burde du vel egentlig ligget 12 prosent lavere!». Lagersjefen henger seg på og fremholder at «i forhold til våre mål for effektivitet på lageret, har vi nå virkelig hatt en utfordring; vi er på en utnyttelsesgrad av lageret på over 70 prosent. Har du begynt å miste kontrollen på avdelingen din?» Det er imidlertid et lite lyspunkt. Salgssjefen er på sin side veldig fornøyd og sier at selv om lageret «buler litt ut nå» er det veldige positive tilbakemeldinger fra kundene, «vi har tydeligvis truffet med innkjøpsvolumene i forhold til den kampanjen vi nå kjører?»

Som ansvarlig for styring og optimering av selskapets vareflyt, svarer du følgende: «Dere har egentlig observert korrekt alle sammen. Saken er nemlig som følger: En av våre leverandører så i forrige kvartal at de ikke kom til å nå sine salgsmål. Etter noen forhandlinger gikk de med på en tidsbestemt reduksjon av sine salgspriser til oss. I samarbeid med markedsavdelingen fant vi ut at en del av disse produktene egnet seg ypperlig på en kampanje vi allerede hadde planlagt. Nå kunne vi gi uvanlig gode tilbud og samtidig sitte igjen med en svært høy fortjeneste fordi leverandøren var villig til å gi uvanlig gode rabatter».

Økonomidirektøren er ikke helt overbevist, så han spør: «OK, så fikk du altså bedre marginer, men det er jo også slik at det du nå har puttet inn ekstra på lager jo faktisk koster penger i kapital- og lagerholdskostnad. Har du tatt med det i regnestykket? Og betyr det egentlig så mye i ekstra på bunnlinjen?» «Det er korrekt», svarer du «– vi hadde jo allerede planlagt for det vi skulle kjøpe inn for å dekke ordinær, sesongjustert etterspørsel. Det jeg gjorde nå, var å nøye passe på de aktuelle bestillings-, kapital-, lagerholds- og fraktkostnadene slik at jeg visste resultatkurven hvis vi kjøpte inn for en dag ekstra, to dager ekstra, osv. Jeg visste samtidig hvor det mest optimale punktet på effektkurven lå. Men ikke minst visste jeg at vi har et budsjett på slike investeringskjøp på 35 millioner kroner. Begge deler ble nå ivaretatt utfra de unike karakteristikaene som gjaldt for de 28 varelinjene dette nå kunne brukes på. Og hvis du spør meg om resultateffekten, så tjener vi på dette investeringskjøpet ytterligere 2,7 millioner kroner, noe som øker vår resultatgrad fra 2,5 prosent til 2,9 prosent på årsbasis. Og alle kostnader er altså iberegnet».

Lagersjefen er ikke så opptatt av lønnsomheten som hun er av at hennes drift skal gå uforstyrret, så hun sier: «Det der høres vel og bra ut, men ta deg en tur på lageret, så skal du få se selv! Det er klart du nå har kjøpt på oss et heidundrende overlager. Hva hvis denne kampanjen slår feil, skal vi da gå og vasse i disse varene til St. Hans, eller?!» «Det er riktig, lageret skulle bli fullere nå og en tid fremover, vi har faktisk tatt hensyn til det ekstraarbeidet du har hatt samt økt belastning i våre kalkyler. Vi kjøpte på oss 27 dager ekstra lager på disse varene, og etter mine beregninger skal vi være tilbake på normalen igjen 17. april. Vårt tilsynelatende overlager består faktisk for øyeblikket av en andel på 87 prosent fra dette ene investeringskjøpet. Så joda, vi har god kontroll».

«Ja», sier salgssjefen. «Jeg var også opptatt av at vi ikke skulle gå på en smell ved at jeg var altfor optimistisk i mine anslag, så jeg ba om en simulering av hva som ville skje hvis vi bare solgte halvparten av det vi estimerte for kampanjen. Resultatet ble i så fall at vi ville ligge på normalen 8. mai i stedet for 17. april. Tallene viser imidlertid at vi ligger foran salgsbudsjettet, så dette kommer nok til å gå fint».

Lønnsomme beslutninger satt i system

Du tenker kanskje at ovennevnte illustrasjon er litt søkt? På ingen måte, det er faktisk en rekke selskaper som aktivt utnytter disse mulighetene og som har egne programmer for å bygge prosess-støtte og kompetanse rundt det. Nettopp fordi det er så lønnsomt. Det vi har snakket om her, er det vi gjerne kaller investeringskjøp.

Så hva er egentlig investeringskjøp? Et investeringskjøp gjør du når du har betingelser fra din leverandør som gjør det lønnsomt for deg å kjøpe mer enn du ellers ville ha gjort for en gitt tidsperiode. Akkurat som ved investeringer ellers, er dette et spørsmål om å veie inn en rekke faktorer, risiko og ikke minst timing. Slike endrede betingelser kan for eksempel være et tidsbestemt tilbud fra din leverandør eller at en prisøkning fra din leverandør er forestående.

Så da blir jo spørsmålet: Er dette noe for meg? Vel, hvis du ikke passer på og utnytter de mulighetene dette gir, legger du bokstavelig talt penger igjen på bordet. Når din leverandør for eksempel ikke har nådd sine kvartalsmål eller du selv er rett ved å nå en årsbonus, kan det å avstå fra å utnytte denne muligheten faktisk bety mange penger tapt. Rett på din bunnlinje. Så hva hvis du fatter interesse for dette, men lurer på hva du skal gjøre?

Saken er at mange etter beste evne forsøker å være kremmer og gjøre investeringskjøp «på gefühlen» eller i alle fall med understøttelse av noen enkle tilnærminger og regneark. Man kan godt si at Investeringskjøp er et spørsmål om Art & Science. Vi i Logma ser at det er en god del «art» som foregår ute i bedriftene, mens det kun er i enkelte tilfeller man virkelig gjør en vitenskapelig tilnærming til temaet. Noen har til og med det standpunktet at dette er ikke aktuelt for vår bedrift. Begrunnelsen kan da være at man kjøper inn på faste årsavtaler og at det da ikke byr seg muligheter for dette. Her er det da at Anders Herlitz´ utsagn dessverre er korrekt: Jo, hver eneste gang en pris endres på en vare fra dine leverandører – selv om det bare er marginalt, representer dette en mulighet for å være kremmer og å gjøre et investeringskjøp. Hemmeligheten ligger i å forstå at dette dreier seg om de store talls lov og å sette det i system. Gjør man det, vil man oppdage mange bekker små gjør en stor å!

Hvor lønnsomt er investeringskjøp?

Hvor mye kan det være i dette for min bedrift, da? Vi gjør jo tross alt ikke så mange investeringskjøp i løpet av et år? Mange av de selskapene jeg har arbeidet med, rapporterer om inntjening helt opptil 60 prosent til 80 prosent? Og det skal ikke mye til før investeringskjøp blir svært lønnsomme. Og tenk også på at hver eneste gang dine leverandører gjør endringer i sine priser, om enn helt marginale økninger, vil det være investeringskjøpsmuligheter der. Hver gang! Tenk på at du rett og slett skrur på en optimeringsmulighet som gjør at det nå konstant renner inn mer margin og økt resultat. Og du legger ikke pengene igjen på bordet. Du beholder dem selv!

Hva så med våre salgspriser?

Ikke sjelden forteller de som arbeider innen innkjøp og vareforsyning – eller Supply Chain Management – at de må ta salgsprisene for gitt, at prisene mot kundene settes av andre i organisasjonen, for eksempel av salgs- og markedssjefer eller kategoriansvarlige. Det er ikke så overraskende. Man tenker seg gjerne at de som sitter på markedssiden eller snakker direkte med kundene er de som er best i stand til å arbeide med dette.

Men, er det ikke slik at etterspørselen etter det vi selger er avhengig av prisen vi tar? Altså at det finnes en priselastisitet på våre produkter? Og at denne varierer med produktene og endog hvilke kunder som kjøper det samme produktene? Jo, det er faktisk slik. Og det er også slik at enkelte av dine kunder er langt mer prisfølsomme enn andre.

Vet vi om våre produkter er riktig priset?

Ta deg tid til å gjøre følgende øvelse: Gå til den/de som fastsetter priser og bonusavtaler i ditt firma og spør: Hva er grunnlaget for den listeprisen vi har og de rabattsatsene vi har (om dette finnes). Og hvor ofte endrer vi prisene våre? Ikke la deg overraske om svaret er at prisene fastsettes en, kanskje i høyden to ganger per år. Og prisene beregnes ofte utfra et underlag om solgte varers kost (SVK) pluss et påslag for i alle fall å dekke for eksempel fraktpåslag og andre indirekte kostnader. Tankegangen er at når vi setter prisene, må vi i alle fall få dekning for våre egne kostnader (selvkost) og et påslag for fortjeneste.

Dette er uansett en viktig øvelse, men så er spørsmålet: Hva vet man da om hva man egentlig kunne ha fått, basert på hva markedet var villige til å betale? I mange tilfeller vil svaret som gis være at «vi er egentlig ikke helt sikre på hva markedet er villige til å betale
– vi håper at prisen vi nå tar ikke er høyere enn at vi får solgt varene våre».

Å sette riktige priser er vanskelig

Ja, det er riktig. Å sette riktige priser er vanskelig. Det er som oftest komplisert og man må behandle temaet med stor respekt. Ting som spiller inn er for eksempel:

Veiledende priser fra leverandører

* Flere salgskanaler

* Konkurrenters mottrekk

* Grad av kundelojalitet

* Prispolicy som begrenser differensiering

* Markedsandel

* Oppfatningen av ditt selskap i markedet

Men selv om det er en komplisert materie, bør vi jo angripe det.

Vi endrer prisene for sjelden!

Ja, du leste riktig. For å skaffe seg erfaringer med hvordan markedet oppfatter våre priser, er faktisk en nøkkelfaktor å endre dem oftere! Saken er at mange har fullt fokus på de viktige varene, det vil se de varene som selger mest og hvor vår omsetning endres mest av relative endringer i etterspørselen. Det er også ikke uten grunn at disse varene kalles strategiske, A- eller A+-varer. Men hva så med B-, C- og D-varene?

Det er faktisk slik at oppmerksomheten ofte synker i takt med hvor lite omsetnings- eller marginbidrag varen har for oss. Og det er egentlig forståelig, for det er lettere å følge med på de 100–300 viktigste varene enn det er å holde øye med de neste 10.000–20.000 varene som mange har i sitt sortiment. Det betyr at mange av disse varene går under radaren og prisene endres sjelden.

Og tenk da også på at priselastisiteten på disse varene kan variere veldig mye. Riktignok kan en saktegående vare være tilsynelatende lite verdt for ditt selskap, men for kunden som kjøper den, kan den være viktig. Eller det kan også være slik at denne varen har liten verdi i kundens totale kostnadskalkyle og at kunden dermed er lite følsom for ditt prisnivå. Mens for andre kunder kan den være en stor del av kundens kostnadskalkyle og kunden har dessuten muligheter for å kjøpe produktet rimeligere av dine konkurrenter.

Så, hvis vi ikke regner oss gjennom de ulike kundetransaksjonene, og også sjelden endrer våre priser, vil vi rett og slett ha for lite underlag til å mene noe bestemt. Og dermed er jo spørsmålet hva vi har av underlag for å sette priser – våre egne kostnader pluss påslag?!

Skal vi bare øke våre priser?

Av tittelen til denne artikkelen kan det se ut som om det er det jeg mener. Og det er riktig: I mange tilfeller er antakelig dine priser for lave. Ofte har dette med den sakteregående delen av ditt sortiment hvor dine kunder beviselig er lite prisfølsomme. I dette tilfelle legger du bokstavelig talt penger igjen på bordet; etterspørselen endrer seg lite om du endrer prisene og du oppnår rett og slett bedre inntjening.

Så er det en del av varene dine hvor du har en riktig markedspris. Hvor stor andel dette er, er jo ikke godt å vite før du går inn og analyserer.

Og så er det antakelig slik også at for en del av ditt sortiment, er dine priser for høye. Hvis du da visste den reelle priselastisiteten, endatil helt ned på kundenivå, ville du kunne begynne med forsiktige prisreduksjoner, særlig der hvor du ser at prisfølsomheten er ekstra høy. Og gjerne der hvor du i tillegg har overlager og økende risiko for ukurans. Og hva hvis du i tillegg kunne få leverandørene dine med på laget? Det kunne jo bety at du ikke ene og alene gir en prisreduksjon, men du gjør det i kombinasjon med et investeringskjøp til din leverandør, endog som en kampanje. Da har du en slagkraftig kombinasjon.

Som du ser, riktig prissetting er et spørsmål om kløkt, balansert tilnærming, men kanskje først og fremst at vi retter oppmerksomheten mot feltet prisoptimering og gradvis bygger opp ny kompetanse og systemstøtte innen dette feltet.

Slutt å legge igjen pengene på bordet

Det jeg har tatt til orde for her er at det å kjøpe lønnsomt, ved blant annet å skaffe deg mer gunstige betingelser fra dine leverandører eller å utnytte mulighetene når kostprisene øker eller på den andre siden å utnytte oppsiden det er å ha en mer gjennomarbeidet og optimert prisstrategi er noe av det mest lønnsomme man kan gjøre. Hvorfor? Fordi det er noe av det mest virkningsfulle man kan gjøre for å påvirke topplinje, margin, resultat og kontantstrøm.

Men for å få dette til, trenger du en vitenskapelig tilnærming og innkjøpere som forstår. Som er investorer!

Artikkelen ble opprinnelig publisert i Logistikk & Ledelse nr 10-2019

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.