3

Bilder

Dagens moderne datasystemer, teknologier og løsninger er her og har på noen områder vært her i mange år. Det tas i bruk og modnes gradvis. Digitalisering akselererer utviklingen, men også anvendelsen av teknologien – vi må ta den i bruk! Det krever teknologikompetanse. Foto: Colourbox

Disruptive teknologier endrer tankegangen rundt hvordan vi gjør ting og hvilke krav som stilles til framtidens logistikkleder. På samme måte vil en ny generasjon ansatte være disruptiv for hvordan vi utøver ledelse. Kompleksiteten knyttet til digitalisering av forsyningskjeden gjør også at vi må forstå og samarbeide mer effektivt gjennom forsyningskjeden enn tidligere.

Kravene til framtidens logistikkleder defineres av teknologiutvikling og nye generasjoners menneskelige egenskaper. Hastigheten av endringene stiller andre krav til logistikklederen enn det har gjort før. Ulike behov for å sette logistikkleder i stand til å utføre inneholder komponenter som kompetanseutvikling, menneskelige egenskaper og organisering av kompetansen.

Hva er kravene til logistikkleder om 5, 10 eller 15 år? Artikkelen reflekterer mer over de myke enn de harde verdiene.

Disruptiv teknologi – og eskalerende bruk av kjent teknologi

Virkelig disruptiv teknologi er miljøtiltak, autonome kjøretøy, roboter, droner og selvlærende systemer. Ellers er det mye kontinuerlig utvikling av teknologi gjennom modning av løsninger.

Teknologi er tilgjengelig for å utvikle løsninger og integrere forsyningskjedene, men det er ikke all teknologi som er tatt i bruk i særlig utstrekning. Utvikling, prøving og feiling tar tid, mens løsningene modnes. Ketchup-effekten kommer med digitalisering og muligheter for å bruke teknologien på nye måter og med effekt flere steder i forsyningskjeden. Digitaliseringstrenden er i seg selv disruptiv gjennom eskalerende moment og hastighet på endring. Fremtidens ledere må ha digitaliseringskompetanse.

I faste transportsystemer og i distribusjon hvor lastetiden blir vesentlig del av den totale tiden kreves nye løsninger. Kostbar tid reduseres ved mer effektive eller automatiske løsninger for klargjøring av lass og automatisk lasting og lossing. Løsningene, eller å ta dem i bruk, vil være disruptive om løsningstakten skal følge visjonene om førerløse transporter. Løsninger for automatisk lasting og lossing er utviklet og prøvd de siste 20 årene. Allerede i 1996 kunne man se lasting og lossing av en semitrailer på 90 sekunder for hver operasjon hos en mineralvannprodusent i England.

Dagens moderne datasystemer, teknologier og løsninger er her og har på noen områder vært her i mange år. Det tas i bruk og modnes gradvis. Digitalisering akselererer utviklingen, men også anvendelsen av teknologien – vi må ta den i bruk! Det krever teknologikompetanse.

Ledelse av nye generasjoner

Hver generasjon har sin kunnskap og erfaringer basert på hvilken teknologisk reise og hvilke muligheter de har vært igjennom. Og med økende utviklingstakt omfatter hver ny generasjon en kortere periode enn den forrige.

De nye generasjonene er vokst opp med, og er åpne for ny teknologi. De er vant med at IT-systemer bare skal virke, og de stoler på svarene systemene gir. Dagens voksne arbeidere kan stille spørsmålstegn ved resultat av simulering og optimalisering, og sammenligne med egne erfaringer. Mens nye generasjoner ser effektene av kraften i optimaliseringsverktøy, mangler de forståelse for det som ligger bak teknologien, for å se sammenhenger og konsekvenser. Det krever ledelse, oppfølging og kvalitetssikring, for å gjøre dem til trygge ansatte som ser sammenhenger mellom simulerte resultater og konsekvenser i drift.

Samtidig gir det bedriften muligheter til å utvikle og ta i bruk nye løsninger raskere, når frykten for teknologien ikke er til stede. De ser mulighetene, tenker nytt, utfordrer det etablerte, og de nye generasjonene er bare ett tastetrykk unna kunnskap!

Den årlige medarbeidersamtalen fungerer dårlig for en generasjon oppvokst med antall likes, sure munner, hjerter og smilefjes. Leder må kunne gi kontinuerlig tilbakemelding, og bli bevisst effekten av hyppige tilbakemeldinger og positiv forsterkning som verktøy for å fremme områder leder ønsker å dyrke. Det stiller krav til både ledere, organisasjon og andre ansatte, når nye generasjoner forventer å få muligheter.

Fantastisk mulighet for bedriften!

Nye medarbeidere som kan utfordre, pushe og sette utvikling på kartet – ikke noe er bedre enn det. Det skaper dynamikk i organisasjonen å blande den etablerte driftskompetansen med nyutdannede og utviklingssøkende ressurser uten skylapper. Om de nye får spillerom til å utfordre vil de dra med seg de etablerte på en reise med forbedringer og muligheter. Balansen er viktig mellom ny akademisk kompetanse og driftskompetanse, med tanke på kvalitet, driftseffekter og erfaringer som må utfordres gjennom mer fundamentale endringer.

Omvendt medarbeidersamtale kan være en mulighet for leder å lære av den nye generasjonen. Både leder og organisasjon kan la seg utfordre til det beste, for en framtidsrettet og utviklingsorientert bedrift. Nyutdannede akademikere innenfor logistikk har ervervet kunnskap om moderne metoder, verktøy og eksempler. Ledelse er «ikke lenger», og har vel aldri vært, å være bedre enn de en skal lede. Ledelse krever trygghet, erfaring og egenskaper til å lede og hente ut det beste fra mennesker som er bedre enn deg selv og med ulik kompetanse, egenskaper og erfaring.

Det betyr ikke at etablerte logistikkledere ikke skal ha kunnskap om nye områder. Det krever faktisk mye å forstå nok av hvert område, uansett om det gjelder teknologi, IT og digitalisering, driftsmetoder, nye generasjoners egenskaper eller endringsledelse, til å forstå hvordan dette best kan gi konkurransekraftige løsninger, resultater og fornøyde ansatte.

Ny akademisk kompetanse blandet med erfaring i en teamstruktur hvor de nyansatte gis muligheter til å prøve seg, bidra og lære vil treffe den nyansattes behov for utvikling og selskapets behov for å utvikle de etablerte. Små hyppige prosjekter som evaluerer og utfordrer skaper press på endring. Og det krever handling fra leder til å kanalisere og gjennomføre de positive resultatene raskt – Ingen i utålmodige nye generasjoner forstår hvorfor utvikling tar tid.

Fadderordning er et kjent virkemiddel for å føre nyansatte trygt inn i sin stilling, gi dem tilstrekkelig erfaring – og få på skylappene. Omvendt fadderordning kan positivt utfordre det etablerte og gi ledere nye muligheter til å se bedriften med nye øyne. Ordningen kan utføres på flere nivåer i en organisasjon, og fra nyskolerte uansett område eller organisatorisk nivå til toppledelse.

Kan vi skjære alle over en kam? Alle ansatte ønsker en motiverende og meningsfull jobb, og ulike generasjoner har ulik styrke og erfaring som kan bidra til et bedre resultat. Kan vi vurdere generasjon Baby boomers og X på samme måte som generasjon Y og Z og kommende Alpha? Hva skjer om vi lytter til våre ansatte og benytter deres kompetanse? Som konsulent sier jeg alltid at jeg kommer med verktøykassen, mens løsningene har de ansatte – og det stemmer som oftest. Summen av de ansattes erfaringer gir løsningen! Framtidens leder må bli flinkere til å se de ansattes talent, kompetanse og menneskelige styrker og svakheter, og sette sammen team eller la enkeltressurser utfordre det etablerte med sin kompetanse og erfaring. Bedriftsledelsen vil bli overrasket om de lar sine ansatte få utfolde seg!

Organisatorisk kompetanse og logistikkleders ansvar

Det er mange områder framtidens logistikkleder skal dekke. Og det er ikke gitt at leder skal kunne alle områdene.

Målstyrt ledelse har tre fasetter; å sette mål en kan strekke seg etter, å definere verktøy for å nå målene og å evaluere resultatene og verktøykassa for å se om innholdet svarte til målet og ga muligheten for å nå det. En logistikkleder kan ikke klare seg uten verktøykassa, og den består ikke bare av leders egne kunnskaper og erfaringer.

Verktøykassa kan blant annet være spesialistkompetanse innen logistikk, en forretningsorientert IT-avdeling, dyktige ansatte eller nyansatte akademikere som utfordrer driften. Referansegrupper er vanlig i store prosjekter for å avstemme prosjekt med drift. Forstyrrelsesgrupper med disruptiv kompetanse kan være et verktøy for å gjøre det motsatte, nemlig utfordre driften på områder som kan gjøres annerledes eller bedre.

Et annet verktøy er HR-avdelingen som tilrettelegger for merverdi av nye generasjoner ansatte. HR må være en viktig støtte og samtalepartner for å forberede dagens logistikkledere på nye generasjoners behov for å bli sett, få tilbakemeldinger og bidra til utvikling på sin måte.

Ved spesielle endringer eller ved behov for kompetanse og ressurser ut over bedriftens spesialistkompetanse kan konsulenten være et verktøy i verktøykassa. Konsulenten kommer med nye øyne slik en nyansatt gjør, og fasiliterer prosesser og endring.

Prosjektoppgaver fra studenter på høyskoler er en annen måte å få tilgang til nye verktøy. Flere studiesteder har logistikkutdanning som leder fram til bachelor eller master i Norge, og mest kjente er Handelshøyskolen BI, Høgskolen i Molde, og NTNU.

Med teknologiutviklingen blir også leverandørens rolle som kompetanseleverandør og ikke bare utstyrsleverandør større. Det er ofte en kompleks pakke som skal utvikle bedriften og gi konkurransefordeler. Logistikkleder må ha tilstrekkelig kompetanse til å være kravstiller og mottaker.

Holistisk virksomhetsforståelse

Før kunne bedriften styre sin egen logistikk. Fremtidens krav til presisjon på innkjøp, varemottak, cross-docking og vareforsyning stiller større krav til leddene før og etter i verdikjeden. Planleggingshorisonten er kort og krever presisjon fra alle andre ledd i verdikjeden. Vare byttes mot informasjon. Utviklingen i digitalisering og IT-verktøy er på forskjellige nivåer mellom bedrifter i samme verdikjede. Det skaper utsettelse av utviklingen, når ett selskap må vente på andre. Viktigst er informasjonstilgangen. Hvem skal bære kostnaden for at andre ledd i verdikjeden ikke henger med?

Helhetlig planlegging og ledelse av varestrømmene inkluderer innkjøp, lager, transport og distribusjon. Hvor går grensen mellom sentrale funksjoner og lokale funksjoner i en verdikjede eller nettverk av forsyningskjeder?

Det stiller krav til at framtidens logistikkleder må evne å løfte blikket fra drift, og se de store linjene i egen del av verdikjeden og i hele verdikjeden. Og da i samarbeid med alle aktører i verdikjeden. Digitalisering, hurtighet i endring og prosesser for utvikling medfører mange og gode initiativ fremover. Utviklingen vil gå fort og kravet for å henge med blir stort, men det vil innen mange områder og for mange også begrenses av ressurstilgang og kapital.

Oppsummert – forretningsutvikling er den viktigste komponenten

Vi har beskrevet utvikling i teknologi, digitalisering, nye generasjoner ansatte med andre behov for ledelse, organisatoriske grep for å utvikle, lede og endre og behov for evnen til å forstå sammenhengene i hele verdikjeden. Om ledelse i dag er driftsfokusert vil den i framtiden være mer endrings- og utviklingsorientert.

I en digitalisert verden vil jeg påstå at fremtiden består av mer forretningsutvikling enn teknologiutvikling. Det vil fortsatt være slik at den vinner som utvikler og nyttiggjør teknologi og ny kunnskap på best mulig måte. For å benytte kompetansen til det beste, vil endringsledelse være en nøkkelegenskap – et eget fag framtidens logistikkleder må beherske.

Konklusjon – fremtidens logistikkleder er et menneske av kjøtt og blod, men med nye egenskaper og kompetanseområder. Logistikkleder kan dra nytte av en verktøykasse med støttefunksjoner og spesialistkompetanse. Lederen selv tenker nytt, ser menneskene og deres behov uavhengig av generasjonstilhørighet, motiverer til utvikling og samarbeid og er en god endringsleder. Fremtiden krever utdannede og analytiske ledere med tverrfaglig helhetsforståelse og et genuint ønske om å utvikle mennesker og løsninger for å skape resultater gjennom drift.

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.