7

Bilder

Digitalisering beskrives som transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det er en del av dens DNA Foto: Colourbox

-Ambisjonen var at konferansen skulle bli en lærings- og utvekslingsarena for alle som jobber med ulike sider av digitalisering av forsyningskjeden, enten det dreier seg om grunnleggende trendanalyser, strategiutvikling eller vurdering av systemanskaffelser innen spesifikke løsningsområder.

Får å kunne lage en faglig konferanse med et høyt faglig nivå, satte Logma ned en programkomite som arbeidet med programidé, hovedtemaer, foredragstitler samt foredragsholdere. Konferansen fikk et meget omfattende og faglig høyt nivå og ga dessuten deltakerne en lenge ønsket nettverksmulighet. Tilbakemeldingene på konferansen var ubetinget positive og konferansen har til fulle vist at den har sin berettigelse. Den kommer til å bli arrangert igjen høsten 2019.

Digitalisering og konkurransefortrinn

Som vi husker, kan digitalisering beskrives som transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det er en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell, organisasjon og prosesser er designet mht. å utnytte dagens og morgendagens teknologi. Bedrifter digitaliserer fordi de forsøker å vinne konkurransefortrinn, altså forsøker de å skaffe seg en eller annen fordel som gjør at de enten for bedre betalt for ellers sammenlignbare produkter og/eller tjenester eller så vil de forsøke å bygge opp et leveransesystem som muliggjør lavere enhetskostnader enn konkurrentene. Når en bedrift velger å benytte et Best of Breed-system i tillegg til sitt ERP-system har den behov for å raffinere/videreutvikle sine forretningsprosesser på ett eller flere områder utover det de kan få til med et ERP-system. Og da er det gjennomgående slik at fordelen dette skaper i form av optimaliserte forretningsprosesser og derigjennom økte marginer og/eller lavere kostnader over tid mer enn oppveier tilleggsinvesteringen man tar for å få tilgang til et slikt system.

Dette var noe av bakteppet når programkomiteen for konferansen satte sammen temaer og søkte etter foredragsholdere.

Konferansen hadde en mengde foredrag på et svært høyt faglig nivå. Nedenfor gjør jeg et forsøk på å gjenskape noen av budskapene fra noen av foredragene.

Din digitaliseringsreise

Den første delen av seminaret handlet om din egen digitaliseringsreise og hvorfor det er så viktig at ditt selskap har en aktiv strategi for å håndtere den.

For å kaste lys over makrotrekk og hva du bør følge med på, engasjerte vi professor Richard Wilding fra Cranfield University. Professor Wilding ga en breddeinnføring i komponentene i Industry 4.0 og de fundamentale faktorene i Logistics 4.0.

Et av Wildings poenger var at det mer og mer er forsyningskjedene som konkurrerer mot hverandre. Bedriftens strategi må balansere hensynet til å maksimere fordelene man kan høste når situasjonen er relativt forutsigbar (mode 1) mot ønsket om utprøving/konsepttesting (mode 2).

I mode 1 er fokuset på effektivitet og kostnadsreduksjoner, styring av forutsigbare svingninger og fokus på håndtering og forhindring av risiko. I mode 2 er fokuset på hastighet, strategien understøtter dynamikk og iterasjon og håndtering av det uventede og tilpasning til nye teknologier.

Wildings poeng er at organisasjoner ikke bare kan lene seg på mode 1, men må tørre å tenke utenfor boksen og forsøke mode 2. Og like viktig: Kunne håndtere begge tilnærminger samtidig. En grunn til dette er at våre omgivelser blir stadig mer usikker og endrer seg i et stadig raskere temp. Han fremholdt for eksempel av all forbrukerhandel i England passerte andelen eCommerce i 2017 20%. Det har helt vidtrekkende konsekvenser for hele handelsnæringen. Et kjernepoeng ligger i at strategien må ta utgangspunkt i å koble kundenytte til utformingen av forsyningsstrategien. Dernest at veldig mange av produktene i bedrifters produktporteføljer egentlig ville ha blitt byttet ut hvis bedriftene hadde vært fokuserte på å koble kundenytten til hvor lønnsomme produktene er. Får å få til mode 2 og skape reell fornying, slo Wilding et slag for å forene bedriftens ressurser i tverrfunksjonelle prosesser og team. Moderne lederskap dreier seg om hvordan disse teamene leders for å lykkes med nyskaping, det trengs egentlig et nytt rammeverk for tverrfaglig ledelse.

Wilding ga i sitt foredrag en rekke eksempler på hvordan tverrfaglige team hadde redefinert eller skapt helt nye produkter og/eller tjenester ved å kombinere teknologi som forener kompetanse og prosesser på tvers av organisasjoner og avdelingsgrenser.

Et interessant aspekt var at Wildings påpekning av å kunne håndtere mode 1 og 2 og evnen til tverrfaglig ledelse og organisasjonsutvikling til fulle ble illustrert i nesten alle de etterfølgende foredragene på konferansen.

Jan Elling Rindli fra Devoteam Fornebu Consulting utdypet flere sider ved Wildings foredrag, hvor tilsvarende vekt ble lagt på tverrfaglig ledelse, organisasjonsutvikling og ikke minst -kultur. Digitalisering kan i praksis skje i følgende hovedretninger: Digitalisering som muliggjør prosessforbedringer, å skape nye produkter og digitale flater eller helt nye forretningsmodeller.

Jan Elling fremholdt at digitalisering kan skape helt nye forretningsmodeller, men det er ikke sikkert at det skjer uten videre. Av og til må man skape en kriseforståelse for å få frem et reelt ønske om forandring. Han ser stadig flere eksempler på at selskaper går fra gjennomføringsledelse (tydelig forhåndsprogrammerte prosjekter) til transformasjonsledelse, hvor utviklingshastigheten økes, det blir kortere tid mellom leveransene, man prøver og feiler i raskere tempo gjennom tidlig involvering av brukere og ledere, forkaster eller beholder og går videre i prosessen.

Et eksempel på viktigheten av satsing på kompetanse og kultur som viktig del av et selskaps digitaliseringsstrategi fikk vi av Arild Åsmul, direktør ASKO Sentrallager Kjøl AS. Dette lageret er noe av det mest automatiserte og sofistikerte i sitt slag. Lageret er en del av et sett av lagerpunkter i ASKO-systemet på Vestby hvor det årlig håndteres en vareflyt tilsvarende 40 milliarder kroner. Kjølelageret Arild leder håndterer faktisk 20-25% av det årlige forbruket av kjølevarer i Norge og håndterer 45 millioner forbrukerpakninger. Dette hypermoderne og -automatiserte lageret styres av 170 ansatte. Dette prosjektet er et eksempel på en omlegging fra manuell håndtering til fullautomasjon hvor resultatet er enda bedre tilpasning til sluttkunden gjennom mer kundetilpasset produksjon gjennom ordrestørrelser og pakninger. Og totalt sett lavere kostnader.

En helt sentral faktor for å få til denne satsingen er å ha kontroll på grunndata. Selskapet har her god hjelp fra STAND (Standardiseringsutvalget for dagligvarebransjen) og GS1-standardene. Men dette er ikke nok, så for å være helt på den sikre siden, måles, veies og scannes varene i egne stasjoner slik at man kan være helt sikre på at dataene er korrekte. Her er nemlig kravene til grunndata absolutte, ellers vil ikke den totale automasjonen kunne fungere: Varer kan ikke få komme inn i systemet uten at alt er helt i orden. Prinsippet om «riktig første gang» er derfor helt grunnleggende.

En sentral faktor for Arild og ledelsen i selskapet har vært å få til en omstilling av de ansatte fra å være lagerarbeidere som manuelt håndterte varer til operatører som betjener og overvåker hypermoderne prosess-styring. Får å få til dette fikk de ansatte omfattende informasjon, nøye utvelgelse og omfattende opplæring, blant annet fra leverandøren av anlegget. I dag er erfaringen at de som lykkes best har en kombinasjon av nysgjerrighet, data- og helhetsforståelse, har utdannelse fra tekniske fag og/eller prosessindustri og ikke minst har gode holdninger og vilje til å lykkes. Får å få til dette, har Åsmund en bevisst holdning til endringsledelse og etablerte spilleregler i hele organisasjonen. Dette er en spennende bedrift og vi i Logma gleder oss til å avholde et medlemsbesøk hos Arild – følg med på kommende annonsering av datoer.

Ken Morten Steen, direktør digitalisering i TESS AS, ga oss en innføring i sentrale elementer i selskapets digitaliseringsstrategi og hvordan dette bidrar til at selskapet kan differensiere sine tjenester og skaffe seg konkurransefortrinn. TESS opererer i markedet for industrielt utstyr og verktøy og er blant annet kjent for sine hydrauliske slanger. Dette er et marked med stor grad av modenhet, mange og dyktige konkurrenter og ekstreme krav fra kundesiden. I for eksempel oljebransjen kan manglende leveringsevne lede til enorme tap, så evne til å skape forutsigbarhet og kontroll i forsyningskjeden er helt avgjørende.

Derfor har TESS har i mange år satset på digitalisering som en mulighet til både å differensiere sine tjenester og redusere sine kostnader. Dette har blant annet satt selskapet i stand til å lage enkle, men effektive «butikker på byggeplass» som gjør det svært enkelt for bedriften å supplere med verktøy og utstyr og holde kontroll på forbruket ned til den enkelte ansatte samtidig som Tess selv skaper større forutsigbarhet og kan redusere sine egne kostnader. Steen betonte ikke bare verdien av kontroll på grunndata, men hadde også en interessant gjennomgang av hva TESS legger i grunndata. En strukturert gjennomtenking av hva man legger i begrepet «data» har ledet TESS til flere erkjennelser: Man må ha så mye data om et objekt som mulig og man må bruke avanserte modeller/AI for å skape maksimal innsikt og også kunne «trene» på dataene. TESS er også klare på at de aktivt bruker spesialistsystemer for å maksimere nytten av tilgjengelige data, så som Einstein Analytics og Blue Ridge «Big Data» og «Prescriptive Analytics», blant annet for å styre 350.000 innkjøps- og 900.000 salgsordre årlig. På PIM og Web bruker selskapet også spesialistsystemer som Informatica og WebSphere og datafangst i Supply Chain gjennom TESSgate. Steen viste at Tess har et meget bevisst forhold til forskjellen mellom begrepet masterdata (beskriver verden) og transaksjonsdata (beskriver hva som skjer i verden). Selskapet jobber aktivt med å bygge opp såkalte entiteter og attributter (egenskaper hos et objekt). For den uinnvidde kunne dette fremstå som tørt og «nerdete», men flere av ekspertene i salen kommenterte anerkjennende at TESS med dette legger viktige byggesteiner for videre forretningsutvikling.

Et viktig tema i Steens presentasjon var at selskapet aktivt benytter denne digitaliseringsstrategien verdiøkende tilbud til sine industrikunder, blant annet i konsepter som TESS Kanban, TESS Partnershop, Tess Partnerstock. Noe av essensen i disse konseptene går faktisk tilbake til Porters konkurransestrategi-begrep: Teknologien dekker sentrale elementer hos kunden (reduserer risiko, tidsbruk og kostnader) skaper entry-barrierer (byttekostnader for kunden) fordi tjenesten er differensiert og ikke lett kan erstattes, forlenger TESS’ egen prosessflyt helt ut til kunden og skaper dermed forutsigbarhet, skalafortrinn og lavere kostnader for TESS. Og så skal man heller ikke glemme slike immaterielle aktiva som merkevarebygging.

Audun Løhre, daglig leder i Gausdal Landhandleri, ga oss et interessant innblikk i Gausdal Landhandleris strategi- og digitaliseringsreise. Selskapet er en aktør innen byggevare, hvor vareflyten både går gjennom 19 byggevarehus og direkte til ulike typer byggeplasser. Gausdal har doblet sin omsetning siden 2010. I denne perioden har produktivitet og kapasitet blitt økt markant. Dette hadde ikke vært mulig uten hva Audun beskrev som «det digitale landhandleri» som representeres av en rekke initiativer. Et viktig poeng for Audun er at teknologien i seg selv er ikke poenget, det er mulighetene den gir for forbedring og effektivisering av arbeidsprosesser, nye forretningsmuligheter, skaping av forventninger og kundeadferd endring av selskapet som er motivasjonen.

Som Tess, har Gausdal Landhandleri tatt fatt i optimering av sin vareforsyning gjennom et spesialistsystem (Blue Ridge). Det har satt dem i stand til å gå fra opptil 160 mennesker involvert i innkjøp til nå at 4 personer håndterer dette for hele virksomheten. Et annet område Gausdal Landhandleri har tatt fatt i er repeterende og kjedelige prosesser. Selskapet har tatt i bruk RPA – Robotic Process Automation og laget sin egen variant – GausBot.

Denne løsningen frigjør personalet fra lite engasjerende arbeid og sparer samtidig selskapet for flere årsverk per år. Akkurat som Wilding betonte i sitt foredrag, har Gausdal Landhandleri en rekke prosjekter hvor ny teknologi prøves ut, ikke minst fordi at kundeadferd og faktisk måten entreprenører i fremtiden fører opp hus på krever endringer i måten selskapet nærmer seg markedet. En endring Audun betonte er at «gjør det selv»-markedet nå har en utfordrer i at forbruker ønsker hele leveransen levert som en pakke. For å møte dette behovet har Gausdal lansert konseptet Ferdig Levert, som jo også skal prosess-styres digitalt.

Overgang til eHandel

Det neste hovedtemaet var eHandel. Bakteppet er blant annet butikkdøden i USA på grunn av radikal vekst i netthandel, Wildings påpekning av at denne nå har passert 20% i England og at norsk retail gjennom ulik dekning i media (regnskapsresultater/konkurser) også er under press.

Til å hjelpe oss på dette feltet startet vi først med Steffen Larvoll i LIS. Det Steffen beskrev – og som han underbygget via en rekke eksterne kilder, var den «perfekte storm». Akkurat det uttrykket får jeg ta på min egen kappe, men sett fra retail/handelens perspektiv er i alle fall situasjonen mildt sagt utfordrende: Selskapene har investert (og mange fortsetter å investere) i butikker. eHandelens fremtog gjør imidlertid at mer og mer av handelen går utenom butikkene. Mange forsøker click&collect, men stadig flere opplever at butikkens rolle blir som et utstillingsvindu/prøverom eller mulighet for prissjekk – Virke tror at så mange som 40.000 arbeidsplasser kan være borte fra detaljhandelen de neste 13 årene.

Det er imidlertid ikke slik at dette nødvendigvis betyr at jobber forsvinner, selskaper kan jo bruke teknologien til å senke kostnader, utvikle nye produkter, få overskudd til å investere mer og til og med øke den nasjonale konkurranseevnen.

Hvis vi ser på logistikkbransjen, er faktisk denne endringen med på å øke behovet for jobber. Spørsmålet er imidlertid hvem som trenger å fylle disse posisjonene – Amazon lyste ut 50.000 nye jobber 2. august i fjor og henter 100.000 vikarer for å håndtere Black Friday.

Et interessant aspekt er at leieprisene i logistikk nå stiger betydelig, en utvikling som har vært synlig en god stund i USA og Europa. Det betyr også at logistikklokaler er i ferd med å bli svært interessante investeringsobjekter.

Steffens budskap var at norsk handel er gearet for et marked som skifter fra brick & mortar til eCommerce. 67% av de norske handelsvirksomheter driver med under 5% driftsmargin. Og 30% av norske detaljhandlere har negativt driftsresultat. Dette gjør dem sårbare for den pågående endringen. Og det er særlig den yngre garde av handlende som er mest tilbøyelige til å tilpasse seg nettbasert handel og som da svikter kjedene, rett og slett fordi de ikke er fornøyde med dem.

Norsk netthandel vokser langt sterkere enn retailomsetningen, hvilket også har økt etterspørselen etter logistikkeiendom markant. Det utfordrende med netthandelslagre er at de ikke fungerer helt som B2B-lagre. I et netthandelslager selges F-pak og ikke D-pak, det kreves opptil 3 ganger så mye flate som i grossistlagre, kundene er mye mer volatile og retur av varer er et veldig fremtredende element - i likhet med Wilding, poengterte Steffen at den største leverandøren for mange netthandlere faktisk er returstrømmen fra kundene. Og nettopp det at man selger til sluttkundene, gjør at krav til sporing og oppfølging krever andre forretningsmodeller – varestrømmens natur med mange og små ordre med korte leveringstider og varierende leveringsadresser.

Så til den perfekte stormen: Nettopp på grunn av at mange retailere i Norge har bygget opp sin logistikk knyttet til distribusjon til butikker og ikke direkte til sluttkunder, ligger det en utfordring i å håndtere en forretningsmodell som i utgangspunktet ikke er laget for eCommerce. Samtidig er det slik at for å vokse innen eCommerce, trengs andre og mer egnede logistikkeiendommer, og prisene på disse eiendommene stiger nå markant.

Et element norske aktører kan vinne på, er leveringstid. Men så er det også slik at strategisk beliggenhet blir stadig mer attraktivt og prisene stiger ytterligere. Og om ikke det er nok, trengs i fremtiden personale med mer kompetanse på automatiserte prosesser (teknologer og ingeniører) – og samtidig oppgir 45% av bedriftene at de ikke får tilstrekkelig kvalifiserte søkere. Så vi er da litt tilbake til utgangspunktet: Er norske handelsbedrifter aktive nok i sin eCommerce- og digitaliseringsstrategi? Skal vi tro Steffen, er det noen få som er det, men foruroligende mange som ikke er det.

Tone Pedersen, Marketing og eCommerce Manager i Elektroskandia Norge AS ga oss deretter et eksempel på hvordan selskapet har forsøkt å endre sine B2B-kunders adferd. gjennom å innføre en ny nettbutikk i 2017. Selskapet er en del av Rexel Group og hadde en ubetinget fordel i å kunne ta i bruk en allerede utviklet nettbutikksløsning med betydelig IT utviklingsstøtte.

Bakteppet er at Elektroskandia har lang erfaring med dette, selskapet startet sine første versjoner med håndholdt PDA og modem allerede i 1984 og sin første nettbutikk i 1998.

Når man nå gikk over til en moderne nettbutikk var imidlertid noe av utfordringen at kundegruppens alderssammensetning hovedsakelig ligger segmentet 46 til 65 år. Denne aldersgrupperingen var vant til den gamle papirbaserte katalogen overført til daværende netthandelsløsning. Så det viste seg at løsningen krevde mye mer bearbeiding av kundene enn man først trodde, særlig for den litt eldre delen av kundesegmentet. Tone har derfor i mange anledninger arbeidet aktivt med kundene, reist ut og holdt opplæring og veiledet. Etter en litt krevende igangsettingsprosess har de nå begynt å få mer og mer positive tilbakemeldinger på løsningen, ikke minst også fordi den faller langt mer naturlig for det yngre alderssegmentet. Et annet aspekt som bidrar til økende aksept er at kundetilbakemeldinger relativt raskt blir tatt til følge av og oppdatert i løsningen av deres eier Rexel.

Automatisering og robotisering

Som innleder til dette temaet fikk vi besøk fra Jan Ola Strandhagen, professor ved NTNU.

NTNU bidrar i en rekke forskningsprosjekter og -programmer knyttet til ulike deler av norsk produksjon og logistikk. Han har selv bevitnet/deltatt i en rekke ulike faser av tilnærminger til produksjonsplanlegging, så som BOMP, MRP, CL-MRP, MRPII, ERP, Lean. Hans poeng er at digitalisering for virksomhetene ikke er et mål, men stadig oftere et virkemiddel. Akkurat som Wilding mener Strandhagen at det er noen helt fundamentale spørsmål som må besvares for å utvikle en god konkurranse-/logistikk- og digitaliseringsstrategi:

* Hvem er kunden?

* Hva er verdi for kunden?

* Hvordan tjener vi penger i denne bransjen?

* Hva er den underliggende økonomiske logikken som forklarer hvordan vi kan levere verdi til kunden med fornuftige kostnader?

Strandhagen viste mange eksempler fra ulike typer produksjon, spesielt innen skipsbygging hvor smartere teknologi kan kutte «time to market» betydelig både innen planleggingsdelen av leveransene, men også med bruk av bærbar teknologi direkte i produksjonen. Det å ligge i front på dette området er en konkurranseparameter for norske bedrifter hvor NTNU til stadighet deltar, se blant annet www.smartlog.no.

Espen Marthinsen, logistikkdirektør i Farveringen og Cathrin Ødegaard, daglig leder i Driw viste oss deretter et ypperlig eksempel på et felles utviklingsprosjekt hvor kunde og leverandør i tett samarbeid tar frem en ny og avansert løsning for Warehouse Management i forbindelse med at Malorama (grossistdelen av Farveringen) bygger et flunkende nytt lager på Kløfta. Prosjektet var en interessant studie av hvordan Farveringen kombinerer en ekspansiv flerkanals vekststrategi med et lager som effektivt skal kunne håndtere en rekke distribusjonsmodeller samtidig – B2C, B2B, leveranse til byggeplass, distribusjon for andre selskaper og distribusjon av egne varer.

For å kunne håndtere en svært stor kompleksitet fra en stor variasjon av kilder benyttes kunstig intelligens til optimering av flyten gjennom lageret og ut til kunden. Tilhørerne lot seg kort og godt imponere, både av kravstiller og tilbyder. I forhold til foredraget om den perfekte storm innen eCommerce dagen før, er jo spørsmålet om vi ikke her har en aktør som har vært fremsynt nok til å klare å definere en modell som både tar vare på brick & mortar, eCommerce og 3PL og en leverandør som gjennom dette har fått den nødvendige utfordringen til å lage en løsning som skiller seg ut. Og som attpåtil er norsk. Vi i Logma kommer til å følge spent med på fortsettelsen og vil allerede nå tinge på et bedriftsbesøk!

Planlegging og automatisering med mer spesialsystemer for mer effektive prosesser

Den avsluttende bolken i seminaret ble innledet av Alexander Haneng, direktør for Digital Innovasjon i Posten Bring. Som et transportkonsern er Bring midt i smørøyet for den rivende utviklingen i eHandel, som de siste 4 årene har vært 74%. Netthandelen i Norge er på 7%. Mens Wilding i sitt foredrag påpekte at netthandelen har passert 20% i England, antar man at handel utenfor fysisk butikk i Sverige vil ligge på 20-25% i 2025. Dette vil motsvares av en betydelig nedgang i detaljhandel. Haneng ga flere eksempler på at retailere er kreative i forsøk på å tiltrekke seg kunder til butikk, blant annet ved at de kan se på utstilte varer og lett bestille varianter via selvbetjeningsautomater. Noe av nøkkelen er å gjøre det enklere og enklere for kunden, som i eksempelet med Domino’s Pizza Zero Click: Knappen henger på kjøleskapet og pizzaen kommer bare man trykker inn knappen eller Domino’s Anywhere – hvor du får pizzaen levert akkurat der du er.

Posten Bring er absolutt i mode 2 på en del områder, blant annet er nå den selvkjørende distribusjonsbilen lansert i Oslo basert på ny og spennende sporingsteknologi sammen med Telenor.

Arve Holst, Supply Chain Manager i Bilglassgruppen delte så erfaringene selskapet har hatt med å profesjonalisere og raffinere sine supply chain planning-prosesser med ekspertsystemer som en forlengelse av sitt ERP-system. Når du som bileier er uheldig og knuser en bilrute, kan det være at det er nettopp Bilglassgruppen som har levert denne ruten. Aktørene i dette segmentet konkurrerer på høy leveringsservice, men kjøper samtidig rutene over hele verden, ofte med lange ledetider og mildt sagt usikre leveranser.

Selskapet leverer ruter til nær sagt alle modeller av biler og også busser, lastebiler og campingbiler. Selskapet ønsket å bli en av de beste i klassen med en ekstrem servicegrad til tross for krevende inn-logistikk. De leverer nå ekstremt høy servicegrad på tvers av hele varespekteret samtidig som varelageret balanseres bedre og hele forsyningskjeden nå styres fullt ut integrert. Arve fortalte om en bevisst satsing på spesialistsystemer, ikke bare innen innkjøpsfeltet – selskapet har inne de senere år tatt i bruk ikke mindre enn 16 forskjellige systemer – og selskapet fortsetter å se etter de beste løsningene som kan forbedre deres prosesser og bidra til at selskapet skaffer seg flere konkurransefortrinn og sikrer langsiktig vekst og lønnsomhet.

Seminaret ble avsluttet med Haakon Ekrheim, daglig leder i K Ekrheim AS, som fokuserte på ansvarlig digitalisering og sporing hos en høyhastighets matgrossist. Ekrheim leverer dagligvarer til en rekke butikker innen kjedene Bunnpris, Joker og Nærbutikken i Stor-Oslo-området. Dette er historien om selskapet som lå nede for telling da de tok i bruk verdensledende supply chain planning-teknologi i 2009 til å vinne dagligvarebransjens kundetilfredshetsundersøkelse i 2017.

Kundegruppen til K Ekrheim er de litt mindre butikkene, butikker som ofte utgjør limet og samlingsplassen i lokalsamfunnet – og kanskje overraskende for noen – selv innen Oslo. Et viktig poeng for Ekrheim er å støtte den lokale butikken i sin rolle som samlingspunkt og tilby nærhet og oppfølging. Men det skulle vise seg at Ekrheim ikke ble kåret til aktøren med mest tilfredse kunder for i 2017 av en tilfeldighet: Selskapet har tatt konkurranse- og digitaliseringsstrategi på største alvor: Selskapet har i en årrekke satset på digitalisering av sporbarhet, varedeklarasjoner, produksjonsmetoder, bærekraft, miljø, lot- og batchnummer og dato, temperatur og geotracking. Selskapet har mappet opp alle detaljprosesser innenfor hovedområdene salg & marked, logistikk, kvalitet og admin/økonomi. Som tilhørere satt vi igjen inntrykket av at det å bli best i klassen ikke er en tilfeldighet, det krever systematisk utvikling over tid. Med all denne systemperfeksjoneringen krydret Haakon også foredraget sitt med noen betraktninger rundt endringsledelse – og det å stole på teamet sitt – til ettertanke for alle de fremmøtte.

Takk for at du tok deg tid til å lese denne gjennomgangen. Årets konferanse var særdeles rik på foredrag med meget høyt nivå. Programkomiteen legger seg allerede i startblokka for å lage neste års konferanse. Vi håper å se deg der!

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.