Endringsledelse har mange oppgaver i ethvert IT-prosjekt, hvor hver oppgave steg for steg leder frem mot realisering av gevinster og sikrer at løsningene brukes som forutsatt for å oppnå konkurransekraft. Foto: ScanStockPhoto

Denne artikkelen beskriver hvordan endringsledelse bidrar til å sikre gevinstrealisering og konkurransekraft. IT-prosjekter medfører ofte store endringer. Det er lenge siden IT-prosjekter ble sett på som bare teknisk bytte eller oppgradering av et system. De fleste prosjekter medfører strategiske muligheter og omfatter større endringer teknisk og funksjonelt. Det påvirker og endrer prosesser, organisering og kompetansebehov. Ansatte og ledere berøres, og tradisjonell motstand mot endring oppstår.

Endringer – hva betyr det, for hvem?

Med endring må vi stille spørsmålet, endring for hvem? Endring for organisasjonen, avdeling, den enkelte ansatte eller andre? Interessentene kan være mange, og man skal ikke undervurdere kraften i endring og hvordan den påvirker ansatte eller ledere – både de som blir berørt direkte og de som ser endringene utenfra.

Endringsledelse skal hjelpe organisasjonen, avdelingene, de ansatte, lederne og andre som blir påvirket til å se og forstå endringene, akseptere endringene, lære endringene å kjenne og ikke minst lykkes med endringene. Gjennom planlagt kommunikasjon skal endringene beskrives, ufarliggjøres, suksessforklares og etableres som framtidsbildet alle skal jobbe for å oppnå. Suksessen med gjennomføring av endringene medfører at planlagt gevinst er forberedt og lettere lar seg realisere.

På bakgrunn av interessentkartleggingen legges det strategier for hva som skal oppnås, hvordan interessentene skal involveres eller selv utvikles til å være endringsagenter. Behovet for endringene skal kommuniseres åpent og ærlig. Det kan være er for å prestere bedre eller for å innføre ny teknologi som gir konkurransefortrinn – hvordan og hvorfor.

Endringsledelse – trussel eller mulighet?

Gjennom endringsledelse har prosjektet og ledelsen påvirkningsmuligheter på organisasjonen, avdelinger og ansatte. Steg for steg dreier oppgavene fra den første overraskelsen og motstanden til felles løft for nye løsninger.

I den første fasen er oppgaven å minimere overraskelsen eller sjokket av endring. Åpent og ærlig skal endringene som kommer kommuniseres. Interessentene skal være involvert, de skal forstå hvorfor endringene skjer, selv om det ikke forventes aksept eller trygghet i denne fasen.

Diskuter konsekvensene av endring med interessentene, og hvordan det påvirker prosesser, avdelinger og den enkelte. Lytt til behov og bekymringer, ta med lærdommen tilbake til prosjektet. Ikke glem sterke ledere som er i randsonen av prosjektet eller påvirkningene fra prosjektet. De vil være viktige endringsagenter for prosjektet overfor organisasjonen.

Endringsledelsen skal jobbe med og ikke mot følelsene som er i bevegelse knyttet til endringene – den skal lytte, støtte og veilede. Eksempler og erfaringer, målbilder og framtidsscenarier gir trygghet for hva organisasjonen, avdelingene og de ansatte skal gjennom og hva som kommer. Den enkeltes opplevelse og retning dreies mot "hva får jeg igjen?", "hva er min rolle i løsningen?" og "hvordan kommer jeg styrket ut av det?".

Involvering og forståelse

Gjennom demonstrasjoner, opplæring og involvering skal endringsledelse skape forståelse for muligheter, og vinnere som tror på det nye som kommer. Nye enere skapes. Ny mestring og muligheter skimtes.

Etter hvert som prosjektets produkter og løsninger konkretiseres, diskuteres og forskutteres bruk av produkt eller løsning. Hva gir løsningene og hvordan kan dere sammen skal skape konkurransekraft ved å ta det i bruk? Hvordan skal gevinstene realiseres? Endringsledelse bygger entusiasme, håp og drømmer, og endringsagentene framsnakker framtidsbildet. Produktet stemmer overens med målbildet, det forankres og organisasjonen, ledelse og ansatte forberedes på endringene som kommer, på hvordan gevinstene skal realiseres og hvordan selskapet skal øke sin konkurransekraft.

I sluttfasen er det viktig å reflektere over erfaringene, hva dere skaper sammen og hvordan dere kan bli enda bedre. Hvordan dere sammen skaper ytterligere muligheter. Hvordan dere skal realisere målbildet, og sikre gjennomføring i felles kamp om bedre konkurransekraft. Og ikke glem å feire seirene!

Vellykkede endringsprosjekt baseres på solid grunnlag

Forprosjektet og designfasen er viktige for å identifisere, evaluere og vurdere hva endringene betyr, og hvordan de skal håndteres og kommuniseres. GAP-analyse kan gjennomføres nedenfra og opp gjennom detaljer i prosesskartlegging hvor de som kan dagens prosesser og tegner nye identifiserer og beskriver endringene, og konsekvensene av dem praktisk og konkret – hvilken endring, for hvem og omfang av konsekvensene. Det kan også være nyttig å snu GAP-analysen på hodet – og lete etter de ukjente og ikke avdekkede endringene. Hvilke endringer følger av strategi, teknologiskifte, organisatoriske, kompetansemessige forhold? Og, ikke minst, hvordan forholder vi oss til de overordnede endringene som selskapet gjennomgår?

Endringsledelse – både en faglig og psykologisk prosess

Prosjekter er ofte autonome. De henter inn de beste ressursene fra selskapets avdelinger, konsulenter fra leverandør og konsulenthus, og de samarbeider med styringsgruppe og referansegruppe. Prosjektet skjermer ofte seg selv fra omverdenen gjennom forprosjekt, design, utvikling og test – så skal organisasjonen få se løsningen. Det er for sent!

Prosjektet må kommunisere, teste og prøve ut løsningene på en større del av organisasjonen. Det tar ikke lang tid å få skylapper når en kommer inn i ett prosjekt – selv for drevne dyktige fagfolk. Og i en bedrift er det ikke sikkert at prosesser og løsninger praktiseres likt i alle avdelinger. Det er heller ikke sikkert at kompetansen er lik på tvers av tilsvarende funksjoner i ulike avdelinger.

Derfor er det viktig å ta med prosessene og løsningene ut i avdelingene, sette sammen arbeidsgrupper med fagressurser som kan skrivebordsteste prosessene, vurdere løsningene, se etter fallgruver, gap mellom eksisterende og nye prosesser, endringer i ansvar mellom roller og løsninger som ikke er kommunisert eller som medfører endringer det ikke er tatt høyde for. Helt praktisk betyr det å jobbe og diskutere seg gjennom de viktigste prosessene med riktige fagressurser.

Målet blir å kvalitetssikre løsningene og eventuelt identifisere endringer det ikke er tatt høyde for i design og utvikling. Skylappene og læring av nye løsninger i prosjektet begrenser prosjektmedlemmenes mulighet til å oppfatte de viktige endringene prosjektet skaper.

Ikke bare endringene skal identifiseres. Gevinstene som følger av endringene skal konkretiseres, og ansvarlige for å realisere de enkelte verdiene skal allokeres. Desto mer konkret gevinstene er beskrevet og koblet med endringene fra prosjektet, desto større involvering og ønske om å påvirke endringene og forberede implementering eller oppstart oppnås fra ledelsen og de ansatte.

Avklarte roller er viktig i endringsprosjekt

Prosjektlederen administrerer, styrer og leder prosjektet gjennom alle faser med fokus på leveranser, kostnader, kvalitet og tid. Leder av styringsgruppen er ikke direkte involvert i prosjektet i prosjektutførelsen, og referansegruppen sitter på siden av prosjektet som en rådgivende part.

Endringsleder bør være en egen rolle i prosjektet, og jobber med utgangspunkt i prosjektets ledergruppe med å kommunisere og forankre endringer i organisasjonen. Endringsleder er ansvarlig for å forberede organisasjonen på løsningen, leveransen, produktet, tjenesten og dermed også endringene som kommer fra prosjektet. Rollen skal også ivareta bekymringene og tilbakemeldingene fra organisasjonen og kommunisere dette til prosjektet, slik at prosjektet kan ivareta og møte dette.

Styringsgruppens leder, styringsgruppen, referansegruppen og andre ledere har konkrete roller i endringsledelsen. De er fyrtårn og endringsagenter, som går foran og framsnakker prosjektet, målbildet og endringene som kommer. De bidrar gjennom erfaring, ledelse og trygghet til at de ansatte har tro på framtidsbildet som er tegnet, og de skaper troen på et felles mål.

Prosjektets forankring i store organisasjoner må ikke undervurderes. For å sikre eierskap og tilhørighet mellom organisasjon og prosjekt kan det settes opp to roller; prosjektets endringsleder og forretningens endringsleder. Forretningens endringsleder sikrer organisasjonens eierskap, og tilbakemeldingene fra organisasjonen til prosjektet. Samtidig skaper forretningens endringsleder bro og tillit i kommunikasjonen mellom den midlertidige prosjektorganisasjonen og det varige i forretningen.

Tro og vilje gir gevinstrealisering og konkurransekraft

Endringsledelse har mange oppgaver i ethvert IT-prosjekt, hvor hver oppgave steg for steg leder frem mot realisering av gevinster og sikrer at løsningene brukes som forutsatt for å oppnå konkurransekraft.

Involvere – Delaktighet og å bli sett gir trøst, løser opp frustrasjoner, får menneskene gjennom usikkerhet og skaper til slutt trygghet for det som kommer.

Tro på fremtidsbildet – Et felles framtidsbilde eller målbilde kan aldri kommuniseres for ofte. Det er det som er prosjektets mål for leveransen, og det er den felles troen på framtidsbildet som med økt styrke bærer prosjektet frem til suksess.

Å ville det – Menneskene, avdelingene og organisasjonen må ha et ønske om å endre seg. Endringsledelsen forbereder alle på det som kommer, på frustrasjonen, usikkerheten, resignasjonen, lyset i tunellen og fremtidig mestring.

Endringsledelse skal konkret, planlagt og målrettet bidra til å realisere gevinstene og konkurransekraften prosjektet har planlagt i målbildet og businesscase, gjennom å arbeide med prosjektet, menneskene, avdelingene og organisasjonen.

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.