7

Bilder

For å lykkes med Lean må man utvikle godeteam bestående av ulike mennesketyper med forskjellige egenskaper både faglig og sosialt. Foto: Shutterstock

Av Marny Østreng Unnli 18. april 2016 10:50

Lean er i vinden og passer for både næringslivet og offentlig forvaltning. Lean er en driftsstrategi som engasjerer teamet ditt til å skape flyteffektivitet for kunden som syns på bunnlinjen.

Lean hjelper deg og din virksomhet med å jobbe smartere for å oppnå resultater og kontinuerlig forbedring. Lean-virksomheter opplever økt kundetilfredshet på grunn av høy fokus på kundens behov til kvalitet.

Strategien handler også om lederutvikling hvor medarbeidere blir involvert og får medbestemmelse for å skape en forbedringskultur. Dette fører til økt motivasjon og forankring som er positivt for arbeidsmiljøet og reduserer sykefraværet.

Økt kvalitet oppnås ved å gjøre verdiskapende aktiviteter, forenkle prosesser, fjerne sløsing, variasjon og tidstyver.

Med kundens behov i fokus i alle aktiviteter og medarbeidere som blir involvert i forbedringer sammen med en stor verktøykasse, bidrar Lean til økt lønnsomhet!

«Det viktigste en organisasjon må forstå når man starter Lean reisen, er at det er ledelsen som må gjennom den største forandringen. Lederen går inn for en forandringsprosess i egen ledelse», sa Bente Torgersen Ianke fra NSB Materiell da hun snakket om Lean-ledelse på Lean Forum Oslo i april i fjor.

Målet med Lean er ofte å skape økt flyteffektivitet og en kultur for kontinuerlige forbedringer. Uten gode ledere som viser vei blir dette tungt. Virksomheten bør begynne med å definere hvordan man skal lede gjennom Lean-reisen. Dette setter et eksempel for hvordan resten av organisasjonen skal oppføre seg.

Lederen har stor påvirkningskraft og med små grep kan lederen bidra til å danne en forbedringskultur. Tipsene nedenfor hjelper deg med å komme i gang eller som motivasjon på Lean-reisen for å skape en kultur for kontinuerlige forbedring.

For å lykkes med Lean og skape en kultur for kontinuerlige forbedringer, må Lean være forankret i toppledelsen. Toppledelsen må bestemme at virksomheten skal leve og jobbe med Lean fremover og sette en langsiktig strategi og visjon for arbeidet. Bruk gjerne Nordstjernen som et symbol på en visjon og et hårete mål for hvor virksomheten skal være i fremtiden (Wig, 2013).

Hoshin Kanri er et Lean-verktøy som omdanner overordnet visjon til mål og handling. Dette verktøyet benyttes på toppledernivå og benyttes så videre nedover i organisasjonen for å bygge opp og forankre en målstruktur som reflekterer visjonen.

Vær åpen og kommuniser tydelig til alle i din virksomhet at du og din ledergruppe tror på følgende (Jacobson):

Sammen med visjonen og troen på Lean/kontinuerlige forbedringer, må ledere kommunisere tydelig hvorfor dette er viktig.

For suksess i kontinuerlige forbedringer er det viktig at alle i virksomheten kjenner målsetningen som er retningsgivende for veien videre. Åpenhet bidrar til å få flere med på laget og gjør det enklere å starte Lean-reisen.

For å oppnå en forbedringskultur skal Lean drives av ledere og leve hos medarbeidere. Lederutvikling er i fokus hvor medarbeidere blir involvert og tar ansvar for å skape en forbedringskultur. Medarbeiderne vet best hvor skoen trykker i det daglige arbeidet. Når de får medbestemmelse i forbedringer skaper dette bedre og raskere forankring. Dette fører til økt effektivitet og motivasjon som er positivt for arbeidsmiljøet og reduserer sykefraværet.

Hvis du ønsker å ha med deg ditt team på Lean, må du som leder også leve etter Lean-prinsipper og være et forbilde (Jacobson). Når du lever etter Lean-prinsipper og verktøy vil resten av teamet følge deg. Med Lean skal mennesker utvikles og man skal skape en lærende organisasjon. Alle oppgaver skal utføres slik at kundene får maksimal verdi. Ta eierskap til alt du gjør og forvent det samme av dine medarbeidere. Fjern frykten (Wig, 2013)! For å gå opp nye veier og være kreative, må det være takhøyde å prøve og feile uten å bli «tatt». Skap et trygt miljø med åpenhet og en grunnleggende tro på det gode i mennesket. Vis respekt ved å lytte, ha dialog, utfordre, støtte og tildel ansvar (Ballé, 2014). Ikke glem å ta ansvar for forbedringer selv. Hvis du ønsker at ditt team skal gjennomføre 5S, må du feie for egen dør først.

Lean-ledere lar medarbeideren erfare uten å gi detaljerte instruksjoner om hvordan arbeidet skal utføres (Wig, 2013). Lederen skal hjelpe medarbeideren til å identifisere sløsing og gi råd om hvordan man utvikler en forbedret prosess. Lederen foreslår sjeldent konkrete prosessendringer men synliggjør at forbedringen kan ligge i prosessen. Videre etterspørres forbedringstiltak. Vær nøye med hvordan du stiller spørsmål. Ikke spør vagt om hvordan det går, men vær konkret og si for eksempel: Hva vil du oppnå med dette? Hva er målsetningen? Når skal du være i mål? Hensikten med spørsmålene og dialog er å hjelpe medarbeideren til og selv tenke ut egne svar.

Ved å stille spørsmål, bruke veiledning og la medarbeiderne selv ta ansvar for forbedringer, er det også viktig at du er åpen for kreative løsninger som kanskje ble annerledes enn du forestilte deg. Dette er en fordel og ofte finner man de beste løsningene på denne måten. Det er viktig å la teamet prøve ut tiltakene i praksis for å måle effekt og fremdrift. Veldig ofte vil du oppnå gode resultater, men noen ganger blir ikke resultatet som forespeilet. Det er viktig at du er forberedt på dette og faktisk applauderer at teamet har prøvd ut nye tiltak. Det er lov å prøve og feile med Lean og kontinuerlige forbedring. Det er dette vi lærer av. Ved å lære av våre feil, skapes en lærende organisasjon som stadig utvikles til å skape ytterligere resultater.

«Go to gemba» betyr at man er tilstede på virkelighetens sted hvor kundeverdi skapes. Du skal altså gå til det stedet der det skjer, og se selv (Wig, 2013). Lean-ledere tar turen ut på gulvet for å observere og lære. Ved å frigjøres fra kontorpulten spares tid ved å oppleve situasjoner real-time. Medarbeiderne setter også pris på ledere som engasjerer seg. Mange ledere stoler på indirekte observasjoner som rapporter og statistikker og bruker mye tid ved kontorpulten. Ved å gå til gemba reduseres tiden fra observasjon til å ta tak i problemet og finne korrigerende tiltak (Wig, 2013).

Med Lean skal forbedringer skje så ofte som mulig og utvikles til en kontinuerlig prosess så det blir en tilstand eller en kultur (Wig, 2013). Ved å holde fokus, vil mange små forbedringer over tid utgjøre en stor sum. Start med de såkalte lavt hengende fruktene og mål fremdrift samt effekt. Synliggjør gevinstene for resten av virksomheten og lag positive opplevelser rundt alle fremskritt. Denne tilnærmingen fremmer alles erfaringer og evnen til å lære. Når teamet har utviklet evnen til å observere, reflektere og løse enkle problemer, blir det lettere å gå løs på mer komplekse problemer. Ikke glem å feire gevinster av gjennomførte tiltak (Jacobson). Medarbeiderne må få honnør for vel gjennomført arbeid. Dette skaper motivasjon til å fortsette med Lean-reisen. Det er viktig at Lean-reisen ikke blir en evig maraton hvor man aldri kommer i mål.

For å lykkes med Lean må man utvikle gode Lean-team. Slike består av ulike mennesketyper med forskjellige egenskaper både faglig og sosialt. Ofte utvikles tverrfaglige team basert på ulike roller under produktets vei gjennom verdikjeden fra produktutvikling, markedsføring, logistikk til leveranse. Teamet er summen av enkeltpersoners individuelle dyktighet (Wig, 2013).

Enkeltindividet utvikler hverandre, spiller hverandre gode og spiller på lag. Ha god takhøyde og snakk rett fra levra. Det kan være lurt å lage noen spilleregler i felleskap som er retningslinjer under teamets arbeid (Wig, 2013). Noen nøkkelord for spillereglene bør være respekt, likeverd, alle innspill og spørsmål er gode.

Sørg for at din virksomhet synliggjør problemer og ikke gjemmer dem under teppet. Åpenhet er en av nøklene for å oppnå en kultur for kontinuerlige forbedring. Informasjon må deles gjennom hele organisasjonen og være lett tilgjengelig. Når medarbeiderne ser at problemer løses med suksess som feires, skaper dette en smitte-effekt hvor flere ønsker å være med på nye forbedringstiltak. Åpenhet gjelder også for problemer som egentlig er tilslørte forbedringsmuligheter. Legg merke til at vi i Lean døper problemer for problemer, ikke utfordringer. Lean-folk mener problemer er gull. Vi synliggjør problemene våre, for de er muligheter til forbedring. Noen Lean-virksomheter velger å premiere medarbeidere som bidrar til å synliggjøre problemer på en positiv måte.

Se på hele verdistrømmen og virksomheten fra et helikopterperspektiv for deretter å bryte ned hver del av verdistrømmen i prosesser. Se hele bildet for å unngå suboptimalisering og forsøke å oppnå en totaloptimalisering (Jacobson). Det er viktig å forebygge feil og flaskehalser som kan skje utover i verdikjeden. Det kan bety at noen må gjøre litt ekstra for at jobben skal bli enklere for andre. Eller at en ide må forkastes fordi det fører til merarbeid for andre. Totalt sett blir verdistrømmen for virksomheten mer effektiv. Det er viktig som leder å synliggjøre dette i Lean-arbeidet.

For å skape flyt og kontinuitet i Lean-arbeidet er det viktig å sette av dedikerte ressurser til å jobbe med Lean. De dedikerte ressursene må få tildelt nok tid til å jobbe med Lean (Jacobson). Hvis arbeidet kommer i tillegg til det daglige arbeidet, har man gått i fella. Dette fører til slitne medarbeidere og i verste fall sykemeldinger. Derfor må menneskene som skal holde fokus på Lean også få fleksibilitet og tid til å gjøre dette innen normal arbeidstid. Kontinuerlig forbedring er en investering som bidrar til økt kostnadseffektivitet og man må sette av tilstrekkelig tid for å oppnå dette. Det er lederens oppgave å tilrettelegge for at alle medarbeidere løser egne problemer hver dag.

Vær tålmodig hver eneste dag og over tid på Lean-reisen. Lean og kontinuerlig forbedring fikser ikke alt over natten. På kort sikt oppnås mange gevinster, mens andre forbedringer tar lenger tid. Husk at mange små forbedringer utgjør en stor sum over tid. Hos noen virksomheter tar det flere år før en kultur for kontinuerlig forbedring oppnås. Ved å synliggjøre suksesser og feire dem fortløpende vil denne reisen bli svært givende for alle involverte.

Henvisninger