4

Bilder

Ved å samarbeide langs verdikjeden vil hver aktør være i stand til å hente ut større synergier og gevinster enn hva hver enkelt kan gjøre hver for seg. Foto: Colourbox

Konsekvensen av å bomme på hva markedet etterspør og på hva som har verdi for kundene blir tilsvarende stor. Uten å dele informasjon med foregående ledd så mistes betydelige synergier og konkurransekraft.

Det er krevende å se hele verdikjeden fra produktutvikling og frem til sluttkunde. De fleste optimaliserer kun sin del av kjeden uten hensyn til foregående og etterfølgende ledd.

For å sikre tilstrekkelig økonomisk margin har detaljhandelen tradisjonelt hatt fokus på å rasjonalisere logistikken, etablere kjedeprofiler for å ta storskala fordeler gjennom styrt sortiment og samlet innkjøp.

I tillegg har norsk detaljhandel vært tidlig ute med å ta i bruk ny teknologi, som f.eks. strekkoder, butikkdata, betalingsterminaler, prognoseverktøy, mobil betaling og RFID-teknologi. Alt for å forbedre styringssystemer og rasjonalisere driften.

I mange tilfeller svært kostbare investeringer, med potensielle besparelser fokusert på timeverk, bemanning og lønnskostnader i egen virksomhet. Erfaringer viser at enkelte prosessledd er forbedret, men uten å se hele verdikjeden under ett. Teknologien alene klarer derfor ikke å hente ut potensialet hvis ikke prosesser og medarbeidere involveres.

Parallelt har industrien og produsentene i mange år jobbet systematisk med forbedringsarbeid av egne prosesser for å opprettholde tilstrekkelig inntjening i et presset marked.

Fra detaljistleddet har produsentene store krav til hurtig omstilling og tilpasning av for eksempel emballasje, produktstørrelser, miljøkrav og næringsinnhold. Samtidig som detaljhandelen forventer produktutvikling og kontinuerlige nyhetslanseringer må leverandøren forholde seg til få tidsvinduer for produktlanseringer, mangelfulle eller fraværende prognoser, urealistiske tidsfrister fra produktet er listet i sortiment til det faktisk skal være tilgjengelig hos grossist og i butikk. Utenlandske produsenter som må tilpasse for eksempel emballasje og innholdsdeklarasjon med norsk eller nordisk språk opplever mangel på realistiske tidsfrister som både frustrerende og kostbart. De møter en helt annen praksis fra sammenlignbare bransjer i andre land, som viser at det er mulig.

Mange leverandører møter i tillegg konkurranse fra nettopp distribusjonsleddets egne merker som forsterker utfordringene ytterligere.

Mangel på felles planlegging er kostnadsdrivende for produsentene og må dekkes inn gjennom høyere marginer for å forsvare risikoen med uforutsigbare investeringer i produktutvikling og innkjøp av råvarer og emballasje. En form for sløsing som kunne vært unngått gjennom å tenke hele verdikjeden.

Ved å samarbeide langs verdikjeden vil hver aktør være i stand til å hente ut større synergier og gevinster enn hva hver enkelt kan gjøre hver for seg. Med en tettere integrasjon blir effektene store og skaper betydelig konkurransefortrinn.

Lean retail

Med Lean retail må produsentens prosess fra råvare til leveranse følges for å finne forbedringsforslag innenfor innkjøp, planlegging, produksjon, lagring og transport. Kvaliteten på input (prognoser, kampanjeplanlegging, bestillingsmønster) fra detaljist vil enklere avdekke om det er forbedringsmuligheter i grensesnittet og overleveringene i verdikjeden.

Basert på dette kan det gjennomføres konkrete forbedringsforslag, ofte kombinert med opplæring slik at hele verdikjeden naturlig fokuserer på kontinuerlige forbedring. Men det stiller nye krav til ledelse og medarbeidere.

For å få andre resultater, må vi derfor se på hvordan vi arbeider og svaret ligger i prosessene som det arbeides etter. Vi kan ikke forvente konkrete endringer og forbedringer uten å forstå prosessene som ligger bak. Lean filosofien konsentrerer seg om hva som skaper kundeverdi og hvordan vi fjerner ikke verdiskapende aktiviteter.

Mange av disse aktivitetene har tradisjonelt fokusert på oppstrøms, snarere enn å identifisere hva som tilfører verdi til kunde.

Mens industrien og mange produsenter har jobbet med Lean i mange år har kun noen få detaljistkjeder virkelig fokusert på verdikjeden. Med Lean retail vil hele verdikjeden i mye større grad evne å benytte ny teknologi til å kartlegge og forbedre alle prosesser.

Kundeinnsikten vil også i større grad reflektere hvilke behov som skal dekkes, krav til tilgjengelighet, produkt- og variantbredde. Vesentlig informasjon for å unngå at det sløses med å utvikle produkter som mislykkes i markedet eller som det tar for lang tid å utvikle.

Med anvendelse av Lean-prinsippene kan: tiden fra produsent til forbruker reduseres betydelig produktene bedre innfri kundens forventninger tilgjengelighet bedres prognoser bli mer korrekte, sikkerhetslager dimensjoneres riktig utsolgtsituasjoner og tapt salg reduseres

Det er imidlertid kun noen få detaljister som fullt ut har gjennomført disse metodene. Kjeder som Walmart og ZARA er kjente eksempler hvor tiden fra produktutvikling til varen er tilgjengelig i butikk er kuttet dramatisk.

Klesskjeden ZARA var en av de første til å implementere Lean i hele sin leverandørkjede, og det gjør de til en av dagens mest lønnsomme retailere globalt.

ZARA skaper opptil 1.000 nye design hver måned basert på salg og aktuelle trender. De overvåker hvor mye penger kundene bruker i butikken for å vurdere og forstå hvilket design som kjøpes og deretter oppdatere sitt neste design tilsvarende.

Nye produkter kommer i butikkene femten dager etter at de er designet, noe som betyr at ZARA kan svare kundens behov ved å produsere mer av sine populære produkter og redusere mindre populære elementer.

Prinsippene

Prinsippene i Lean retail fokuserer på å øke effektivitet i prosessene ved å inkludere hele verdikjeden så tidlig som mulig. Fra planlegging til produktet er tilgjengelig hos forbruker.

Lean er basert på fem grunnleggende prinsipper :

Lean er en kundeorientert filosofi, med fokus på både interne og eksterne kunder. Kunde er den som venter på resultatet av ditt arbeid. Lean handler om finne ut hva som faktisk foregår i prosessen for deretter å fjerne sløsing som ikke er verdiskapende eller nødvendig. Fjerne flaskehalser og skape god flyt leter vi etter når vi arbeider med prosessforbedringer. Når den beste måten å arbeide på er identifisert så må den dokumenteres og implementeres slik at de som arbeider i prosessen utfører arbeidet likt. Da sikrere vi resultatet av det som kommer ut av prosessen. For å sikre en varig endring i atferd etableres det målinger eller revisjoner. Dette er kilde til nye forbedringsforslag.

Med Lean retail fokuseres det i tillegg på forhold som :

Salgsplanlegging :

Roller og ansvar må være klart definert for å effektivisere arbeidet Kvantitative og kvalitative mål er definert iht. strategiplan Operasjonelle mål - brutt ned og satt av tilstrekkelig tid før sesong, kampanjer, listing/delisting i kjedens sortiment Prognoser baserte på lokale hensyn til plass, etterspørsel, vare mix og dybde. Ingen definerte tidsvinduer for lansering, nyheter introduseres raskt og kontinuerlig. Først i liten skala for test og evaluering, før eventuell full lansering. Tilpasset sesong, kapasitet og sortimentsendringer

Styrt sortiment – livssyklus og avvikling :

Aktiv oppfølging av varens livssyklus og reelt salg, tidlig beslutning om å benytte prisavslag og avvikling gjennom egne salgskanaler Enkle og oversiktlige rapporter for effektive beslutninger Automatisere hyppige re-bestillinger av basissortiment

Logistikk

Levering og varepåfylling utenom åpningstid Lett tilgjengelig ordre- og leveransestatus Pålitelige leveringstider Optimalisere lagring Ha rette hjelpemidler for effektiv varehåndtering Involvere innkjøp og ekspedisjon

Artikkeldata

Standardisert og tydelig produktmerking (tekst, størrelse, salgsenhet, farge, type osv.) Ens artikkelnummer i dokumenter (konvertere fra leverandørens artikkelnummer til egne artikkelnummer) Korrekt strekkodemerking Komplett og oppdatert vareregister

Områder for forbedringer * Ved systematisk gjennomgang vil følgende forbedringsmuligheter ofte avdekkes: Manglende reelle prognoser - «topp 10» i en region kan være ukurans i en annen region. Unødvendig transport av varer og bevegelse av personell, både internt og eksternt Uhensiktsmessig plassering av varer i forhold til omløp, etterspørsel og verdi Mer varer enn nødvendig i butikk eller på eget lager Manglende beslutning om å selge ut og avskrive ukurant sortiment Forsinkelser tidligere i forsyningskjeden fører til unødvendig ventetid for både ansatte og kunder og varen blir utsolgt. Leveres varene raskere enn kundenes behov, kan skape opphopning på lager, uhensiktsmessig midlertidig plassering, fare for skader på produktet. Dårlig kvalitet, varer må omarbeides eller kondemneres. Konsekvens kan bli salg til under kostpris. Ekspeditørens arbeid er bundet opp med intern logistikk og oppgaver, evner ikke å ha fokus på å bistå og selge.

* Kilde Paul A. Meyerson, Professor of Practice i Supply Chain Management ved Lehigh University)

Erkjennelsen er at manglende involvering av verdikjeden er kostnadsdrivende for alle aktører, ingen evner å optimalisere fullt ut. Med Lean retail samarbeider aktørene og ser hele verdikjeden under ett.

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.