3

Bilder

Digitaliseringstrenden gir oss ny teknologi, men vi må prøve å ikke gjøre det samme med den nye som med den gamle. Det krever forståelse for strategiske muligheter. Foto: Colourbox

Nasjonale forskningsprosjekter og EU-prosjekter om integrasjon av forsyningskjedene og bruk av e-handel viste allerede for 20 år siden potensial for økt effektivitet ved sterkere integrering og nye forretningsmodeller.

Både maritime forsyningskjeder, og forsyningskjeder innen handel og industri ble forsket på i samarbeid mellom forskere og bransjerepresentanter. Resultatene var gjerne en strategi for integrasjon og etablering av effektive forsyningskjeder der RFID, systemintegrasjon og e-handel sto sentralt. Strategiene kunne implementeres og teknologien var der hos hver enkelt aktør, men veien fram til implementering var lang. Gjennomføringen uteble – kostnader knyttet til utvikling og implementering begrenset mulighetene. Samtidig var ikke samhandling kommet så langt som i dag.

Mye har skjedd på 20 år, med omfattende og godt utviklede ERP-systemer og mulighetene i skytjenester, internett, RFID og «Internett-of-things». Teknologien er mer moden, det finnes flere standard systemer og programmeringsgrensesnitt og økt bruk reduserer enhetskostnadene. Ikke minst er systemintegrasjon rimeligere, og gir større muligheter for kontroll på dataflyten. Men det er de som tenker strategi- og forretningsutvikling og tar endringsledelse på alvor som vil lykkes med sine digitaliseringsprosjekter.

Nå kommer ketchup-effekten

Per Morten Hoff i IKT-Norge skriver i en kommentar at norske ledere mener at de ligger langt fremme når det gjelder digitalisering, men at det ikke er tilfelle. Han viser til en undersøkelse i regi av BI, som viser at norske virksomheter er langt mindre opptatt av digitalisering, enn ledere i andre land.

Derimot har Global Technology Report, i regi av World Economic Forum, plassert Norge på en 4.plass om IT-modenhet til landene. Der scorer vi høyt på hvor raskt og godt både bedrifter, myndigheter og befolkningen tar i bruk teknologi, referert av Roger Schjerva i IKT-Norge.

Uansett ståsted og tro på digitaliseringens modenhet i forsyningskjeden opplever vi det samme som innen andre områder. Noen reagerer raskt, er innovative og sørger for strategiske posisjoner gjennom samarbeid og utvikling. Nyetableringer kommer i konkurranse med det etablerte og forsterker trenden.

Ketchup-effekten for integrasjon av forsyningskjeden synes å komme med digitaliseringstrenden, etter at det har vært ønsket og arbeidet for i ett par tiår. Det krever at norske ledere og selskaper må ta en posisjon – før andre gjør det for dem.

Stort potensial med digitalisering i forsyningskjeden

Å digitalisere betyr å ta i bruk datatekniske metoder og verktøy for å erstatte eller effektivisere manuelle eller fysiske oppgaver. I praksis er det ulike tilnærminger og nivåer av digitalisering:

Digitalisering som muliggjører for prosessforbedringer Å skape nye produkter og digitale flater Nye forretningsmodeller basert på digitalisering

De fleste vil starte med prosessforbedringene og integrering av eksisterende prosesser. Også integrasjon mellom aktører i forsyningskjeden er innenfor rekkevidde for de fleste med etablerte ERP-, WMS- og innkjøpssystemer. Forskningen for 20 år siden dreide seg i stor grad om dette. I dag kan vi utvikle det videre med overvåkning av prosesser, varestrømmer og aktiviteter gjennom forsyningskjeden og innenfor en aktørs produksjonsanlegg og lager. Automasjon og styringsteknologi integrert med WMS- og ERP-systemer, og data ut til CRM-systemene gir store prosessforbedringer.

Deretter vil bedriftene søke nye prosesser og kommunikasjonsformer, og de mer etablerte vil ta steget til smartere bruk og deling av data gjennom hele forsyningskjeden. Tilgjengelig data gjør det mulig å analysere og simulere produkter og vareflyt strategisk og operativt i stedet for å lage og teste manuelt. Fleksibel robot-teknologi tilpasset vår norske produksjonsstørrelse, og som en hjelpende hånd i produksjonen bidrar til å hente produksjonen hjem til Norge. «Internet of things» gir mulighet til å lese av status på varer, prosesser og aktiviteter gjennom forsyningskjeden. Den konstante datastrømmen endrer måten vi jobber for å overvåke, varsle og agere på avvikene i stedet for å følge opp alt som fungerer og ikke fungerer. Vi effektiviserer prosessene samtidig som vi er mer presise i å yte der det gir verdiskapning. Strategiutvikling går raskere med bruk av simuleringsmodeller og det tar kortere tid å gjøre bedre analyser enn før. Flere alternativer kan vurderes og risikoen ved utvikling og implementering reduseres.

Utfordringen etablerte selskaper har er at nye aktører kommer inn med nye forretningsmodeller. Det tar lengre tid å omstille det eksisterende enn å skape nye forretningsmodeller, og derfor skjer skiftene mellom selskapene raskt og raskere jo lengre den teknologiske utviklingen går.

Systemintegratoren – kongen på haugen

Systemintegratorer vokser gjennom oppkjøp, og det er store internasjonale aktører med flere spesialsystemer for forsyningskjeden som integrerer og forenkler helhetlig overvåkning, simulering og analyse. ERP, WMS, TMS, e-handel, POS, CRM, MDM, BI – systemene knyttes sammen og data kan brukes og gjenbrukes på tvers av selskapets prosesser og gjennom hele verdikjeden. APX Systems er ett norsk eksempel på en aktør som bidrar til at både store og mindre logistikkaktører kan integrere deler av forsyningskjeden, integrere med ERP-systemene og integrere med andre deler av kjeden. Mange av deres leveranser benytter sporing gjennom kjeden med RFID-teknologi, hvor data leveres til ERP-systemene. Når disse dataene benyttes reduserer det usikkerhet og kostnader til planlegging og gjennomføring av aktiviteter andre steder enn der dataene oppstår og registreres.

Vi transformerer en prosess fra en tilstand til en annen, og det handler om å utnytte og integrere allerede eksisterende teknologi på best mulig måte, og helst bedre enn konkurrentene. Charles Darwin sa: «It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but rather the one most adaptable to change!» Digitalisering er ikke bare ett nytt teknologiprosjekt, det er ikke bare en transformasjon av prosesser – det er en kunst i å etablere nye måter å sy sammen teknologien til bedre og mer effektiv bruk. Og der kommer ledelse, nytenkning, frigjøring fra det etablerte, og ikke minst kreativiteten til mennesker inn.

Forretningsutvikling i større grad enn IT-teknologi

Mange ledere mangler forståelse for at digitaliseringsprosjekter og IT-prosjekter generelt ofte er forretningsutviklingsprosjekter og ikke IT-utvikling. Forankring og forståelse i ledergruppen er en nøkkel til suksess. Implementeringsprosjekter med digitalisering påvirker sjelden kun én avdeling, men har konsekvenser og skaper nye muligheter for flere avdelinger gjennom verdikjeden. Det er flere enn IT-sjef eller logistikksjef som trengs for å fullt ut realisere potensialet. Minimerer vi digitaliseringen til et IT-prosjekt tar vi bort det strategiske potensialet i digitaliseringen som muliggjører i forretningsutviklingen. Og målet blir et teknologisk skifte og i mindre grad en posisjonering for å realisere gevinster ved fornying.

Digitaliseringstrenden gir oss ny teknologi, men vi må prøve å ikke gjøre det samme med den nye som med den gamle. Det krever forståelse for strategiske muligheter. Ledelsen må gå foran for å endre forretningsprosessene i bedriften og mellom bedrifter med smart bruk av teknologi – systemintegrasjon, nye teknologiske muligheter, tingenes internett etc. Det er krevende å være først og det er krevende å være leder gjennom endringene, men det er også givende og oppleve at det gir konkurransefortrinn.

Digitaliseringens godtepose

Digitalisering handler mye om å kommunisere, lagre eller prosessere smartere. Om en deler informasjon reduserer det usikkerhet, reduserer behovet for planlegging, og man redusere kostnader ved å gjøre det riktig første gang. Skybaserte systemer og datalagring gir muligheter for gjenbruk av data, større tilgang til data og rimeligere vedlikehold av data. Delte data gjør at vi kan bruke realtidsdata hver gang. Det endrer måten vi arbeider og kommuniserer på. Og ikke minst endrer det hvem som gjør hva. Selvbetjening og selvhjelp effektiviserer, forenkler arbeidsprosesser og gir kundenytte, men det kan ligge en komplisert dataflyt til grunn. Planer blir dynamiske eller oppdateres oftere, og data prosesseres, kalkuleres og benyttes i simuleringer som gir optimalt svar hver gang. Det reduserer behovet for planlegging, eller vi planlegger oftere eller mer automatisk og vi gjør det riktig hver gang i stedet. Tilgjengeligheten, delingen og hvordan vi behandler data endrer vår oppførsel.

Digitalisering påvirker norske bedrifter, men har de en strategi for å møte og utnytte digitaliseringens fortrinn?

Endringsledelse er en viktig ingrediens

Digitalisering er en trussel for endrede rammebetingelser i forsyningskjeden. Vi ser det ikke og reagerer ikke ELLER vi gjør det og lykkes! Rammebetingelsene endres ved nye forretningsmodeller, nye forretningskanaler, virtuelle infrastrukturer og nye digitale flater som gjør at kundene agerer annerledes.

Digitalisering er en driver for forsyningskjedeutviklingen. Ønsket var der for 20 år siden også, men nå er også vilje til å ta steget der. Det applauderes frem av ansatte og ledere – og så er det noen som setter seg på bakbeina og ikke vil.

Samtidig som jobber blir borte skapes nye oppgaver. Utstrakt bruk av data mellom systemer krever bedre datakvalitet og disiplin i opprettelse og vedlikehold. Og det krever mer kompetanse og ikke minst dedikerte ressurser. Behovet for menneskelig analysekapasitet til å forstå og samarbeide med simuleringssystemer blir viktigere. Menneskene skal bruke data fra andre steder i forsyningskjeden. Innkjøpsdata, produksjonsdata, POS-data og kundeservicedata kan brukes på ny måte i nye systemer. Hvem som har behov for hvilken informasjon og som kommuniserer med hvem eller hva defineres på nytt. Organisasjonsendring en naturlig følge av digitalisering, og roller og jobbeskrivelser endres.

Forskjellene i kompetanse mellom ansatte vil øke. Noen viser ikke forståelse for teknologien eller vilje til endring. I og for seg to ulike forhold, men det kan gi like utslag i irrasjonell motstand.

Endringsledelse blir viktig i ett hvert digitaliseringsprosjekt. Brukere og alle ledere må involveres tidlig. Prosjekt innenfor ett område vil raskt vise seg å skape muligheter innenfor andre områder eller avdelinger. I digitaliseringsprosjekter kan endringsledelse påvirke kulturen og motivasjonen for å skape noe nytt uten redselen for forandring. Løsningene finnes i selskapet og mellom selskapene i forsyningskjeden, og det er den enkelte ansatte og leder som bærer løsningen.

Gevinstrealisering er det ultimate målet

Påstanden holder vann: Digitalisering dreier seg om forretningsprosesser, strategi og mennesker – og i mindre grad om teknologi.

Gevinstrealiseringen ligger ikke i teknologien. Den ligger i å ta teknologien i bruk på en smartere måte enn konkurrentene. Det innså også Darwin.

Samarbeid mellom ansatte og ledere for å utvikle verdensklasse internt i bedriften og mellom aktørene i din forsyningskjede sikrer arbeidsplasser! Resultatet er bedre konkurransekraft og kanskje insourcing eller hjemsourcing av produksjon til Norge.

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.