4

Bilder

Hver eneste gang en pris endres på en vare, representer dette en mulighet for å være kremmer og å gjøre et investeringskjøp. Hemmeligheten ligger i å forstå at dette dreier seg om de store talls lov og å sette det i system. Illustrasjonsfoto: TGW

Av Sverre Rosmo 16. mars 2015 11:06

Som logistikk- eller innkjøpsansvarlig har du sikkert dine mål for servicegrad, lagernivå eller omløpshastighet du skal oppnå. Dette er viktige mål. På den ene siden har tilgjengeligheten av dine produkter med understøtting av ditt firmas markeds- og konkurransestrategi, mens lagernivåene avspeiler ditt selskaps forbruk av kapital, kapasitetsutnyttelse og endatil sortimentsstyring. Begge mål henger tett sammen. Kapital er dessuten en ressurs ditt selskap er nødt til å ha et bevisst forhold til – tilgangen på kapital er ikke ubegrenset. Og kapital koster. Så nettopp begrepet omløpshastighet, turnover, OHA – kjært barn har mange navn – sitter vel nå mer eller mindre i ryggmargen på oss alle og er noe vi alle forsøker å bli bedre på.

Og det er riktig – det er en rekke grep, både lavthengende frukter og litt mer raffinerte tiltak, som faktisk bidrar til å øke omløpshastigheten. Dette skrives det en masse om, og vi skal ikke bruke tiden på akkurat det her. Vi skal i stedet bruke tiden på noe som senker omløpshastigheten – i alle fall forbigående – og det er begrepet Investeringskjøp.

Anders Herlitz, en av tidenes skarpeste teoretikere innen feltet Inventory Management, formulerte det i sin tid til meg på en slående måte: «Sverre, jeg har nå tenkt å utstede en sjekk til deg (ja, det er noen år siden). Hva foretrekker du at det skal stå på den sjekken: Omløpshastighet eller kroner?». Hans utsagn kom etter at jeg hadde redegjort for de tiltakene jeg ville sette i gang for å redusere mine kunders lagre, hvorpå Anders fant det opportunt å minne meg på følgende: «Det å optimere forsyningskjeder dreier seg ikke minst om lønnsomhet. Hva du kan bidra med i kapital- og kostnadsreduksjoner er en ting, men glem ikke at det du kan bidra med til bedriftens resultat også er viktig. Som sådan er det mange selskaper i Norge som har glemt verdien av å la innkjøperen/planleggeren bli noe mer enn en avroper og heller betrakte seg selv som en investor og som samtidig fullstendig overser muligheter for å tjene en hel del mer. Rett på bunnlinjen!». Jeg tror Anders utsagn dessverre er gyldig den dag i dag.

Det er ledermøte i din bedrift. Du er ansvarlig for planlegging og gjennomføring av selskapets vareflyt – og skal naturligvis ivareta ovennevnte mål. Selskapets økonomidirektør er en oppegående mann og følger med på hvor mye kapital som bindes: «Jeg ser at vi nå ligger 8 prosent høyere i lager enn det som er vanlig på denne tiden av året. Dette er ikke bra. Og ifølge våre mål for kapitalens omløpshastighet, burde du vel egentlig ligget 12 prosent lavere!». Lagersjefen henger seg på og fremholder at «…i forhold til våre mål for effektivitet på lageret, har vi nå virkelig hatt en utfordring; vi er på en utnyttelsesgrad av lageret på over 70 prosent. Har dere begynt å miste kontrollen på avdelingen din?» Det er imidlertid et lite lyspunkt. Salgssjefen er på sin side veldig fornøyd og sier at selv om lageret «buler litt ut nå» er det veldige positive tilbakemeldinger fra kundene, «….vi har tydeligvis truffet med innkjøpsvolumene i forhold til den kampanjen vi nå kjører?»

Som ansvarlig for styring og optimering av selskapets vareflyt, svarer du følgende: «Dere har egentlig observert korrekt alle sammen. Saken er nemlig som følger: En av våre leverandører så i forrige kvartal at de ikke kom til å nå sine salgsmål. Etter noen forhandlinger gikk de med på en tidsbestemt reduksjon av sine salgspriser til oss. I samarbeid med markedsavdelingen fant vi ut at en del av disse produktene egnet seg ypperlig på en kampanje vi allerede hadde planlagt. Nå kunne vi gi uvanlig gode tilbud og samtidig sitte igjen med en svært høy fortjeneste fordi leverandøren var villig til å gi uvanlig gode rabatter».

Økonomidirektøren er ikke helt overbevist, så han spør: «OK, så fikk du altså bedre marginer, men det er jo også slik at det du nå har puttet inn ekstra på lager jo faktisk koster penger i kapital- og lagerholdskostnad. Har du tatt med det i regnestykket? Og betyr det egentlig så mye i ekstra på bunnlinjen?» «Det er korrekt», svarer du «– vi hadde jo allerede planlagt for det vi skulle kjøpe inn for å dekke ordinær, sesongjustert etterspørsel. Det jeg gjorde nå, var å nøye passe på de aktuelle bestillings-, kapital-, lagerholds- og fraktkostnadene slik at jeg visste resultatkurven hvis vi kjøpte inn for en dag ekstra, to dager ekstra, osv. Jeg visste samtidig hvor det mest optimale punktet på effektkurven lå. Men ikke minst visste jeg at vi har et budsjett på slike investeringskjøp på 35 millioner kroner. Begge deler ble nå ivaretatt utfra de unike karakteristikaene som gjaldt for de 28 varelinjene dette nå kunne brukes på. Og hvis du spør meg om resultateffekten, så tjener vi på dette investeringskjøpet ytterligere 2,7 millioner kroner, noe som øker vår resultatgrad fra 2,5 til 2,9 prosent på årsbasis. Og alle kostnader er altså iberegnet».

Lagersjefen er ikke så opptatt av lønnsomheten som han er av at hans drift skal gå uforstyrret, så han sier: «Det der høres vel og bra ut, men ta deg en tur på lageret, så skal du få se selv! Det er klart du nå har kjøpt på oss et heidundrende overlager. Hva hvis denne kampanjen slår feil, skal vi da gå og vasse i disse varene til St. Hans, eller?!» «Det er riktig, lageret skulle bli fullere nå og en tid fremover, Vi har faktisk tatt hensyn til det ekstraarbeidet du har hatt samt økt belastning i våre kalkyler. Vi kjøpte på oss 27 dager ekstra lager på disse varene, og etter mine beregninger skal vi være tilbake på normalen igjen 17. april. Vårt tilsynelatende overlager består faktisk for øyeblikket av en andel på 87 prosent fra dette ene investeringskjøpet. Så joda, vi har god kontroll».

«Ja», sier salgssjefen. «Jeg var også opptatt av at vi ikke skulle gå på en smell ved at jeg var altfor optimistisk i mine anslag, så jeg ba om en simulering av hva som ville skje hvis vi bare solgte halvparten av det vi estimerte for kampanjen. Resultatet ble i så fall at vi ville ligge på normalen 8. mai i stedet for 17. april. Tallene viser imidlertid at vi ligger foran salgsbudsjettet, så dette kommer nok til å gå fint».

Du tenker kanskje at ovennevnte illustrasjon er litt søkt? På ingen måte, det er faktisk en rekke selskaper som aktivt utnytter disse mulighetene og som har egne programmer for å bygge prosess-støtte og kompetanse rundt det. Nettopp fordi det er så lønnsomt.

Så hva er egentlig investeringskjøp? Et investeringskjøp gjør du når du har betingelser fra din leverandør som gjør det lønnsomt for deg å kjøpe mer enn du ellers ville ha gjort. Akkurat som ved investeringer ellers, er dette et spørsmål om å veie inn en rekke faktorer, risiko og ikke minst timing. Slike endrede betingelser kan for eksempel være et tidsbestemt tilbud fra din leverandør eller at en prisøkning er forestående.

Så da blir jo spørsmålet: Er dette noe for meg? Saken er at mange etter beste evne forsøker å være kremmer og gjøre investeringskjøp «på gefühlen» eller i alle fall med understøttelse av noen enkle tilnærminger og regneark. Man kan godt si at Investeringskjøp et er spørsmål om Art & Science. Vi i Logma ser at det er en god del «art» som foregår ute i bedriftene, mens det kun er i enkelte tilfeller man virkelig gjør en vitenskapelig tilnærming til temaet. Noen har til og med det standpunktet at dette er ikke aktuelt for vår bedrift. Begrunnelsen kan da være at man kjøper inn på faste årsavtaler og at det da ikke byr seg muligheter for dette. Her er det da at Anders Herlitz sitt utsagn dessverre er korrekt: Jo, hver eneste gang en pris endres på en vare, selv om det bare er marginalt, representer dette en mulighet for å være kremmer og å gjøre et investeringskjøp. Hemmeligheten ligger i å forstå at dette dreier seg om de store talls lov og å sette det i system. Gjør man det, vil man oppdage mange at mange bekker små gjør en stor å!

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.