Av Øyvind Engen 1. april 2014 08:00

Risiko er som alle vet gitt av sannsynligheten for en hendelse avviker fra en forventet tilstand og konsekvensen av dette avviket. Det minst kontrollerbare er når både sannsynlighet og konsekvens er ukjent. En mer kontrollerbar risiko kjennetegnes ved at sannsynlighet og/eller konsekvens lar seg kvantifisere. Nedenfor vises til hendelser som illustrerer overgang fra ukontrollerbar til kontrollerbar risiko.

De hendelsene vi refererte til i forrige nummer var alle typiske for ukontrollerbar risiko. Her og nå trekkes frem hendelser som representerer noe mer kontrollerbar risiko.

National Oilwell Varco (NOV) er et internasjonalt amerikansk selskap som leverer drillingutstyr, tilleggsutstyr og vedlikeholdstjenester til olje- og gassindustrien. Dette er en bransje som i dag er godt moden, men værforholdene i nye leteområder stiller like fullt større krav til utstyrets kvalitet for optimal utnyttelse på disse områdene. er Risk Manager i NOV og kunne fortelle hvordan virksomheten forbereder seg på det ukjente.PHD LogisticsGørild Hannås

Selskapet håndterer ca. 400 omfattende prosjekter parallelt. Det medfører særdeles mange underleveranser fra ulike leverandører fra hele verden. Dette krever god koordinering for å få en ufravikelig presisjon i leveringene. Usikkerheten for NOV er knyttet til nye teknologier, markeder og leverandører. Medarbeidernes SCM kompetanse er avgjørende for å organisere de logistiske prosessene og ulike grensesnitt i forsyningskjeden med høy kvalitet. Derfor har man valgt i så stor grad som mulig å ha fokus på Business Process Management, altså å tilpasse og standardisere prosesser, sikre kommunikasjon for risikostyring både internt, oppstrøms og nedstrøms. Ved å danne et rammeverk av rutiner og metodikk reduseres risikoen knyttet til usikkerhet i prosesser. Fokus er på arbeidsprosesser mer enn produktet i seg selv. Arkitekturen på arbeidsprosessene er det essensielle. Prosjektene kan sees på som russiske dukker, der arbeidet bygges opp som prosjekt i prosjekt og ett prosjekt kan gjerne ha 120 utstyrspakker med miniprosjektledere for hver pakke som jobber for prosjektlederne.

I NOV vurderes hver enkelt risiko i forhold til sannsynlighet og konsekvens. Det gjøres en lønnsomhetsanalyse for å komme frem til hvordan man skal forholde seg til den. Det er et mål at alle i organisasjonen kan hjelpe med å identifisere risikoer. Risiko skal forankres så lavt som mulig i organisasjonen. Men risiko skal kommuniseres via et standardisert risikohierarki til øverste ledelse. Dette legger til rette for relevant ledelsesinformasjon og dermed bedre styring av selskapet.

En undersøkelse fra MC Kinsey fra 2010 indikerte at 2/3 av bedriftsledere tror at risiko i forsyningskjeden vil øke i årene som kommer. Risikoreduksjon, derimot, kom lagt nede på listen over ledernes prioriteringer. Disse toppes av klassiske (potensielt risikoøkende) elementer som å redusere driftskostnader, lagernivå og kapitalkostnader. Det er imidlertid sannsynlig at det i mange tilfeller kan hentes ut vesentlig gevinster ved å ha fokus på risikostyring. For å oppnå dette er det viktig å skape en bedriftskultur der risiko diskuteres og prioriteres gjennom å bli satt på agendaen av ledelsen. Det handler rett og slett om å komme i gang.

MSc i Logistikk Jan Elling Rindli , ved Fornebu Consulting, kunne vise til noen første praktiske skritt på vei mot effektiv risikostyring. Risiko må identifiseres. Risiko er ofte knyttet til trusler, men er like viktig å vurdere i forhold til muligheter. For små og mellomstore virksomheter er man gjerne sårbare for usikkerhet i etterspørsel, ledetider og produktkvalitet fra leverandører, vanskelig kontrollerbare hendelser som transportskader, brann og oversvømmelser og hendelser som kan ødelegge bedriftens omdømme. Ikke før risikoen er indentifisert kan bedriften gjøre en analyse av konsekvensene av og sannsynligheten for at en hendelse skal oppstå, så å komme i gang med å diskutere og fokusere på hvilke risikoer som eksisterer er essensielt. Heretter bør det, ut fra et lønnsomhetsperspektiv, settes i gang mottiltak som kan bidra til å fjerne, redusere, overføre eller dele risikoen, om ikke bedriften finner det mer lønnsomt å akseptere og ikke gjøre noe med den. Risiko i prioritert rekkefølge er person, ytre miljø og dernest fysiske skader

Klassisk forhandling ved transportkjøp er at kjøper og selger etter beste evne prøver å forskyve risiko seg i mellom. Et interessant alternativ er imidlertid å sette fokus på felles gevinster ved å bruke åpne kalkyler og kontrakter som speiler den samlede risiko. Dette kunne førstelektor Eirill Bø, Institutt for strategi og logistikk, BI, fortelle mer om.

Det er en rekke elementer som påvirker transportens reelle kostnader, til eksempel endringer i drivstoffpriser, bomavgifter, renter, volum/vekt, kundemasse, distanse, tider og selvfølgelig de enkelte særbetingelser for kunde. Disse utgjør en økonomisk risiko og kan enten kompenseres for gjennom et risikotillegg fra transportørens side som gir en høyere pris for kjøper, eller gjennom en jevnlig prisjustering som fordeler risikoen mellom selger og kjøper og gir en generelt lavere pris. Dersom måltall, som til eksempel oppnådd utnyttelsesgrad, påvirker transportprisen på riktig måte kan det skapes insentiver for både selger og kjøper til å øke effektiviteten.

En riktig prisstruktur i transportavtaler kan og bør skape insentiver til at kjøper kan redusere transportkostnadene og at transportøren kan øke gevinsten gjennom effektivisering. Prisformatet i avtalen er et eksempel. Det er lite interessant for en kjøper til å øke utnyttelsesgraden dersom det betales per vekt og ikke per tur, og tilsvarende lite interessant for transportøren til å øke effektiviteten dersom han får betalt per tur og ikke per tonn.

Bygges prisstrukturen på åpne kalkyler kan det legges til rette for et langsiktig samarbeid mellom selger og kjøper ved at det bygges på tillit og åpenhet fremfor hvem som har den sterkeste forhandlingsmakt. Det er alt for mange aktører som ikke gjør de faktiske beregninger av transportkostnader, men baserer det på litt for tilfeldige referanser. Ved å beregne de faktiske transportkostnadene kan også den felles og totale risiko kontrolleres. Åpne kalkyler mellom partene i verdikjeden er en reell vinn-vinn mellom transportkjøper og tilbyder.

Neste måned:

Vi har bearbeidet utspill fra 15 profesjonelle og troverdige SCM-synsere. Dermed får vi kanskje svar på hva som er de alvorligste utfordringer og de beste løsninger innen forsyningskjeder i den nærmeste tiden fremover.

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.