5

Bilder

Lean-arbeidets styrke er den involveringen, forpliktelsen og synligheten i kommunikasjonen mellom ledelse og medarbeidere for systematisk prioritering og fokus på konkrete oppgaver. Foto: Jungheinrich

Av Øyvind Engen 19. november 2014 12:27

ERP, eller forretningssystemer i modernisert terminologi, har sin historie fra 1950-tallet. Det begynte med enkle beregninger av materialbehov og belasting av ressursgrupper, for så gradvis utvikles til å ivareta administrative og fysiske transaksjoner innen flere og flere funksjoner. De seriøse ERP-systemene understøtter nå helhetlig integrasjon mellom hovedfunksjoner som innkjøp, produksjon og salg, samt støttefunksjoner som vedlikehold, personalforvaltning og økonomi.

Systemer gir rasjonell datafangst og håndtering av transaksjoner, bruk av mobile løsninger, enhetlig forvaltning av grunndata, samt bruk av strukturerte modeller for analyse av store datamengder. Det gir rask og relevant informasjons om tilstand og utvikling og bidrar til konsistente hovedplaner for vellykkede beslutninger for hele forsyningskjeden.

Med riktige premisser på plass kan servicegrad, ledetider og kostnader optimaliseres. ERP-systemer er altså et glimrende overordnet redskap for å forandre og forbedre prosesser.

Men det er likevel langt mellom de store ERP-gevinstene innen forsyningskjeden. Det er fortsatt knapt merkbare forbedringer i markedsusikkerhet, servicegrad, ledetider, gjennomløpstider kapasitetsutnyttelse, lagerbeholdninger eller lavere logistikkostnad. Forklaringene er mange. Systemene er gjennomgående rigide, kontroll og sikkerhetsprosedyrer kan bli brukernes tvangstrøyer, der er tendens til å stole på systemets algoritmer uten å forstå logikken helt ut, og aller verst, det er fristende å automatisere arbeidsrutiner fremfor å forenkle og eliminere aktiviteter i jakten på forbedringer.

Spissformulerte skrekkhistoriene er faktisk vel så mange som polerte eksempler på suksess ved innføring og bruk av ERP-systemer.

Kortversjonen av Lean filosofi er å fjerne all «sløsing» i en verdikjede som ikke skaper verdi til sluttkunde, og vanligvis refereres det til syv basisformer for sløsing.

Dertil er det et sett av metoder, teknikker og verktøy som gjennom prioritering og forenklinger fjerner sløsing og bidrar til kontinuerlige forandringer og forbedringer. Fenomenet som sådan er flere hundre år, men konseptet ble alminnelig kjent, anerkjent og satt i et konsept tidlig på 1990-tallet, ikke minst gjennom Demings fascinerende forbedringssirkel «Planlegg-Utfør-Kontroller-Korriger» og den klassiske boken «Lean Thinking» av Womach og Jones. På flere LOGMA-møter har virksomheter vist hvordan konseptets metoder og verktøy kan praktiseres på ulike måter.

Lean-arbeidets styrke er den involveringen, forpliktelsen og synligheten i kommunikasjonen mellom ledelse og medarbeidere for systematisk prioritering og fokus på konkrete oppgaver. Dermed kan omforente beslutningene tas raskt og nært de aktuelle hendelsene. Typiske beslutninger er å korrigere avvik, fjerne årsaker til avvik eller realisere nye ideer. Lean er altså et glimrende redskap for å rydde opp i de operative prosessene og kontinuerlig kunne ta de mange små grep for forbedringer.

En utfordring med Lean er at noen erfarer at det er tungt å holde trykket i Lean-arbeidet oppe over tid. Både formelle koordinatorer og uoffisielle ildsjeler er nødvendig, og forbedringsarbeidet må bli et kompromissløst fundament i virksomhetskulturen. Samtidig kan det virke som Lean-arbeid alene vil være mindre egnet til å drive de strukturelle og strategiske endringer innen forsyningskjeden, og således kunne miste forankring til de «store» beslutningene.

Litt skjematisk sagt: ERP-systemer har et ovenfra og ned perspektiv på virksomhetens hierarki av prosesser, mens Lean har et nedenfra og opp perspektiv på de samme prosessene. Det bør være duket for et perfekt samspill. Men likevel er det utsagn at Lean-arbeidet fungerer utmerket på tross av tunge ERP-systemer og faktisk også i mangel på systemer. Andre eksempler er virksomheter som driver et aktivt Lean-arbeider uten at leverandør av ERP-systemet hverken er involvert eller informert. Samtidig leser vi i forrige utgave av Logistikk & Ledelse at det er få bedrifter som er fornøyd med sin «programvare», (som de der kaller det), for planlegging og styring av forsyningskjeden. Hvorfor så galt?

Ved å grave i arkivet av Logistikk & Ledelse finner vi ofte interessante fagartikler, så også her. Allerede i 2004 skrev Odd Jøran Sagegg en artikkel «Er du klar til å bruke ERP-systemet ditt på en ny måte?» (del 1) (del 2) hvor han poengterte flere forhold ved bruk og misbruk av ERP-systemer. Han konstaterer at frem til da var det ingen undersøkelse som kunne konkludere med at bedrifter som brukte et spesifikt system fikk høyere logistiskytelse enn de som brukte et annet. Kort sagt, ingen sammenheng. Derimot mente Sagegg at bruken av systemet kan utgjøre de store utslagene. Eksempler:

Redaktøren har grunn til å mene at disse visdomsord kan gjentas i dag, alle har ikke lært alt dette på 10 år. Derfor oppsøker vi kilden, Odd Jøran Sagegg, for å få nyanserte innspill til samspill mellom Lean og ERP-systemer.

Her er et utdrag av en faglig samtale mellom en fagsulten redaktør og en rådgiver med solid teoretisk fundament og et allsidig påbygg av erfaring. Det var lett å bli enige om at veien til et ERP-system som skaper verdier i forsyningskjeden har tre etapper, nemlig anskaffelse, innføring og bruksmåte, og at Lean filosofi og tankesett er relevant i alle tre etappene.

Når behov beskrives er bedriftenes ambisjoner høye, ofte alt for høye, samtidig som behovsbeskrivelsen preges av et utall detaljerte krav til mindre kritiske prosesser. Allerede her bør det tenkes igjennom hva som skaper verdi for kunde og det bør visualiseres hvordan bedriftens hovedprosesser tilfører denne verdien til kunden. Finn de prosessene hvor sløsing oppstår, identifiser årsakene, revurder styringsprinsipper og avgjør hvordan styringsmekanismene bør fungere. Da først er de beste mulighetene til å se hvilken systemfunksjonalitet som er best egnet til å fjerne sløsing og forbedre prosessene.

Ved innføring av ERP-systemet er utfordringen at bedriften må kommunisere sitt egentlige behov og leverandøren kommuniserer sin reelle leveringsevne.

Unngå at mål og forventning overgår både realisme og fornuft hos begge parter. Ikke jag etter det umiddelbare og komplette system hvor de eksisterende rutinene skal automatiseres og alle faglige problemer skal løse seg. Systemløsningen ender opp med å bli kompleks, rigid, sårbar og lite brukervennlig. Begynn behersket og bygg systematisk mot de viktige forretningsmålene og sørg for enkle arbeidsbetingelser for brukerne. Det er integrasjon av enkle prosesser i de ulike avdelingene som best ivaretar mulighetene for verdiskapning i morgendagens perspektiv.

Den store testen er ved bruk og utnyttelse av systemet. Det er her at kommunikasjon mellom bedrift og systemleverandør settes på prøve. Bedrifter som bedriver ut fra Lean-konseptets filosofi og teknikker bør absolutt inkludere systemleverandøren i dette arbeidet Følgelig må systemleverandøren ha nødvendig kunnskap om de metoder og verktøy som ligger i konseptet. Bedriftens prosesskunnskap og leverandørens systemkunnskap kan dermed kombineres på en proaktiv måte for å understøtte kontinuerlige forandring og forbedring i hele systemets funksjonstid. Leverandøren får både innsikt og mot til å anbefale systemutnyttelse og løsninger på tvers av kundeoppfatningen, samtidig som kunden nøkternt kan vurdere forenkling og standardisering av sine prosesser og operasjoner fremfor å søke spesialtilpasset, (og fordyrende), funksjonalitet. ERP-systemet må bli en brikke i bedriftens Lean visjon.

Enkelte ERP-leverandører kan i dag tilby Lean-moduler i sine systemer. Mest utbredt er moduler for «Lean-Manufacturing», med suffiks som Kanban, Costing og Planning, egnet for ulike typer produksjonsprinsipper. Men også en meget anvendelig modul for «Lean-Construction» er tilgjengelig. Ved mobilt bruk av enkel Cloud-applikasjon integrert med ERP-systemet kan alle aktører i et prosjekt «simulere» ukentlige arbeidsmøter for kollektiv planlegging. Statistikk, tidligere diskusjoner, samt at aktiviteter, tider, materialbehov og kostnader er kan oppdateres uten lange arbeidsprosesser med de feilkildene det innebærer.

Integrasjon mellom visuelle Lean-tavler og strukturerte ERP-systemer i en forsyningskjede kobler nærhet til enkelthendelser i kjeden til det holistiske perspektivet på kjeden. Et proaktivt samspill er, om ikke bevist, så gjort meget sannsynlig.

KLIKK for alle artikler i LOGMA logistikk fagartikler.