Ph.D. Jan Emblemsvåg i Vard: Lean prosjektplanlegging – fra plan til planlegging
Lean prosjektplanlegging - fra plan til planlegging
Dette er to av synspunktene Ph.D., Jan Emblemsvåg, gjør gjeldende i denne kronikken.
Jan Emblemsvåg arbeider til daglig for Vard, tidligere STX OSV, og har vært sentral i arbeidet med å introdusere Lean metodikken ved verftet. Han har vært verftsdirektør, men jobber nå med industrialisering av hele verdikjeden. Ref omtale i. Arkivfotos: Nils Erik LangvaLogistikk & Ledelse nr. 3/2013
Jan Emblemsvåg
"Plans are nothing; planning is everything".
Dwight D. Eisenhower
Planlegging er viktig. I Lean sammenheng blir Plan-Do-Check-Act sirkelen ofte brukt, og det begynner med planlegging, men da i vid forstand, og ikke det å lage selve planen. Ofte er det mer arbeid å skaffe grunnlaget for en plan enn å lage selve planen. Til tross for viktigheten av planlegging viser studier at ca. 80 prosent av prosjektene som feiler sliter med planlegging fra start av, og dessverre er det langt flere prosjekt som feiler (ca. 60 prosent) enn de som lykkes i å nå sine mål. Planlegging er altså utvilsomt et viktig felt for å forbedre prosjektgjennomføringen.
Spørsmålet er da om eksisterende metoder ikke er funksjonsdyktige, eller om bruken av dem er feil? Sannsynligvis er forklaringen å finne begge steder. Personlig er jeg av den oppfatningen at god praksis og god teori er én og samme ting. Dermed er kanskje ikke spørsmålet om feil metodikk, eller bruksfeil, egentlig så vesentlig. For hvorfor blir en metodikk brukt feil eller hvorfor fungerer den ikke i seg selv? Kanskje er metodikken for kompleks, kanskje mangler folk trening eller kanskje er fokuset kort og godt feil. Det siste er hovedproblemet - fordi vi alt for ofte er opptatt av planen som resultat, og ikke planlegging som prosess. Det er som om vi tror at, har vi bare en plan, så er det bare å iverksette. Men slik er det ikke. For å skjønne dette bedre må vi gå tilbake til noen fundamentale fakta, som er blitt utforsket i andre disipliner de siste 100 år.
"Spesialist-siloer"
Alt fra Adam Smiths tid er det velkjent at arbeidsinndeling og spesialisering gir økt effektivitet. Men også at dette på sikt fører til flere organisatoriske "siloer" med spesialister. Disse krever økende grad av koordinering for å sikre et godt totalresultat. For planlegging betyr dette at det er ikke bare aktivitetene i seg selv som er viktige, men at koordineringen av dem ofte er en kritisk faktor. Forholdet er velkjent også fra Earned Value Project Management (EVPM) -litteraturen. Man skulle tro at vi med EVPM hadde løst problemet med dårlig planlagte prosjekter. EVPM er for øvrig verdens mest anerkjente metodikk for prosjektgjennomføring, og er grunnlaget for Project Management Institute (PMI) sitt arbeid. Men dette er tydeligvis ikke nok.
Det verdt å merke seg at produksjonsbasert industri har hatt fantastiske produktivitetsutviklingen siden Henry Fords Model T samlebånd, mens prosjektbasert industri knapt har gjort nevneverdige forbedringer i forhold. Hvorfor er utviklingen slik? Kort fortalt: Kritisk i denne industrialiseringen har vært en rekke innovasjoner som IT-systemer, logistikksystemer, statistiske metoder, standardisering på komponentnivå, standardisering på prosessnivå, modularisering, produktplattformer, utvikling av produksjonsmetodikker, etc. I dag har dette langt på vei kulminert i den forretningsstrategien vi populært kaller Lean.
Selv om mange skjønner hva Lean er rent strategisk - dvs. produksjon etter faktisk etterspørsel og ikke etter prognose - så er forståelsen av Lean rent operativt ganske tynn. I artikkelen forklarer Hopp og Spearman dette grundig, og de kommer fram til at Lean er et system med en eksplisitt begrensing på Varer I Arbeid (VIA), som derved fremtvinger fokus på gjennomføring. Den vanlige tilnærmingen derimot fokuserer på å begynne med mest mulig, for så å mangle ressurser, plass, etc. til nettopp gjennomføringen. Konsekvensen er at mye blir bare liggende, og at det tar lang tid før man blir ferdig. I prosessen blir også koordineringen dårlig, og man påfører seg ekstrakostnader på grunn av kvalitetsavvik o.l. Spørsmålet er hvordan lean kan tas inn i prosjektverdenen?To Pull or Not to Pull: What Is the Question?
Ikke nok fokusert
Den som leter skal finne, og det gjelder også for de problemstillingene som er nevnt. Last Planner er en planlegging- og gjennomføringsmetodikk (innenfor Lean Construction) som er utviklet av bl.a. H. Glenn Ballard, nettopp for å ta med lærdommen fra Lean produksjon inn i konstruksjonsverden. Dessverre fokuserer ikke Last Planner godt nok på de gode sidene ved EVPM, og har på sett og vis distansert seg noe unødig fra EVPM. Det ble derfor et naturlig startpunkt for oss ved Vard Søviknes å knytte de to metodikkene (EVPM og Last Planner) sammen, for at de skal komplementere hverandre.
Til slutt, må det aller viktigste diskuteres - et fundamentalt område som mangler skikkelig diskusjon, både innen EVPM og Last Planner -. Det som får Lean prosjektplanlegging til å fungere er først og fremst det tunge kommunikasjonselementet - og for de som kjenner Lean godt så vet de at alle Lean metodikker er tunge på kommunikasjon, men enkle på form og teknologi. Dette er både fordelen og ulempen med Lean - fordel fordi det koster lite å gjøre det riktig med store effekt, men ulempe fordi det krever opplæring, forståelse og ledelse; det er ikke bare å kjøpe en maskin eller installere noe programvare...kommunikasjon
Viktigheten av kommunikasjon i alle sosiale systemer er veldokumentert og her er også mye forskning å lene seg til. Noe av det mest nyttige finner man i Habermas' teori for kommunikasjon. Han peker på at formålet med kommunikasjon (et utsagn) er å nå en felles forståelse, og at den krever at fire kriterier oppfylles:
Allerede nå skjønner vi hvorfor planen ikke er poenget, men at det er prosessen. Grunnen er at en plan kan være syntaktisk korrekt, men ikke trenger å være hverken sann, sannferdig eller riktig - det er det kun planleggingsprosessen som kan sikre. Når forskning viser at ca. 85 prosent av ledere er forholdsvis lukket, mentalt (closed-minded), så skjønner vi hvorfor den tradisjonelle fremgangsmåten er katastrofal fordi planleggere og utførere er separert, enten organisatorisk, og/eller fysisk.
Språkets doble struktur
Hvis vi studerer kommunikasjon og språk ytterligere vil vi også lære at språk har en dobbel struktur. Den ene omhandler intersubjektivitet der tilhører og taler må etablere nødvendige relasjoner for å komme til en forståelse. Den andre omhandler selve innholdet de ønsker å finne felles forståelse for (felles forståelse impliserer ikke enighet; kun at de skjønner hverandre).
Gode relasjoner er nødvendig for at tolkningen skal skje i en vennlig atmosfære - hvis ikke vil kommunikasjonen lett kunne bli strategisk (dvs. basere seg på egennytte). Og man å misforstå så er det ingen grenser for det. Det å finne en felles forståelse for selve innholdet er derimot mye vanskeligere fordi man må være klar på forutsetninger og definisjoner. Viktigheten av det kan neppe overdrives da det viser seg fra lingvistikken at språk bestemmer tenkning.ønsker
De definisjoner og forutsetninger son ligger til grunn for noe vil bestemme vår evne til å diskutere saken! For eksempel; det finnes stammer i Afrika der man teller en, to, tre, fire og mange. Altså er det ikke mulig å diskutere noe over fire ett eller annet Litt mer relevant; på norsk skiller vi ikke mellom «efficiency» og «effectiveness» - alt blir bare effektivitet. Efficiency derimot refererer til hastighet mens effectiveness refererer til kvaliteten på noe. Effektivitet blir også ofte blandet sammen med produktivitet.
Når man ikke har klart for seg hvilke definisjoner og forutsetninger som gjelder så blir kommunikasjonen enten disseminering (ren enveis spredning) eller diskusjon. Det siste er ofte vanlig og man finner ofte ut at man snakker forbi hverandre - fordi man ikke har brukt tid til å etablere en skikkelig kommunikasjonsprosess der definisjoner er kjent, hvilke forutsetninger som er gjort, etc.
Når man flytter opp på det som er det egentlige kommunikasjonsplanet, der definisjoner og forutsetninger er kjent, kan man fremdeles ha enveis kommunikasjon, men dette er ikke en diskusjon der formålet er å vinne - det handler som regel om å overbevise den andre om nytten av endrede definisjoner og forutsetninger. Dette vil som regel gli over i en dialog der man først tar til med å bli kjent med definisjoner og forutsetninger før man begynner å bygge opp argument, åpne for innspill, reformulere og finne ny felles innsikt og forståelse. I følge Habermas er slik kommunikasjon - dialog i figuren - den eneste sanne form for kommunikasjon. Alt annet er perversiteter, ment for å fremme egeninteresse på andres bekostning. Fordi en plan, som et skriftlig dokument, ikke klarer å tilfredsstille alle kravene for å oppnå forståelse i en kommunikasjonssituasjon, så blir planen derfor meningsløs i seg selv.
Tar man denne innsikten fra Habermas, og andre, med seg inn i planleggingsprosessen, så ser vi at det må skapes et rammeverk som sikrer best mulig kommunikasjonsforhold. Derfor er planlegging først og fremst en kommunikasjonsprosess. Lean prosjektplanlegging tar dette mye mer eksplisitt for seg enn andre planleggingssystemer i kraft av en rekke krav i selve Lean prosessen.
Utføring og planlegging
Fra Last Planner har vi prinsippet om at de som utfører arbeidet også skal planlegge det. Kun de som observerer fakta i virkeligheten kan kommunisere klart nok. Planleggeren får funksjon som en fasilitator, en som følger opp deltagerne, og som holder orden på planen. Det er dog ikke planleggeren sin jobb å drive det underliggende planarbeidet. Dette utføres av prosjektledelsen (hos Vard er det koordinatorer), sammen med arbeidsledelsen.
Last Planner forutsetter at vi definerer syv krav til gjennomføring (i produksjon) og fire i engineering, og som vi nå er kommet frem til i måten vi gjør dette på i Vard. Disse kravene gir en eksplisitt begrensing på hva vi setter i gang av arbeid. På den måten så kontrollerer vi VIA - varer i arbeid - altså, kjernen i Lean.
Vi har dessuten eksperimentert med en rekke måter å gjennomføre Leanmøtene på. I disse møtene samler vi arbeidsledere med ansvar for hele disipliner (fagansvarlige), viktige subcontractors, planleggeren, og koordinatoren som leder selve møtet. Grunnen til at vi har jobbet så mye med dette er nettopp viktigheten av å sikre god kommunikasjon (dialog), og ikke diskusjoner, som tidligere førte til mye støy i gangene gjennom uken fordi noen alltid hadde misforstått eller glemt noe. Dette er også fundamentalt i forhold til å sikre kontinuerlig forbedring ved læring. De beste koordinatorene kjører møtene på en slik måte at vi får SECI prosessen ( ) til Nonaka og Takeuchi til å fungere. På den måten blir planlegging (og oppfølging) også en læringsprosess.rammeverk og utviklingsmodell for tilrettelegging for ny kunnskap og læring. Red. anm.
I Leanmøtene fokuseres det på å gjennomføre best mulig i forhold til de rammebetingelser som til enhver tid råder - altså manøvrering, mens koordinatorer, planlegger, og noen få andre nøkkelfolk, jobber med det som heter periodeplaner, for å se 8 - 10 uker frem. Dette linkes videre opp i EVPM-systemet, som gjør at vi derved også kontrollerer fremdrift. Dette siste punktet er den største forskjellen i forhold til Last Planner.
Vi har på denne måten skapt en planleggingsprosess som er levende og åpen. Faktisk så viser vi alle detaljer til våre kunder ganske enkelt fordi vi nå i hovedsak unngår nevneverdige avvik. Og dersom avvik dukker opp så er de hurtig ordnet. Og systemet er så disiplinerende for oss alle, at om noen skulle ha slike ønsker så avdekkes eventuelt "lureri" eller omtrentlighet av gode EVPM måltall.
Vi har selvsagt utfordringer igjen å løse, spesielt hva engineering angår og opplæring, men så lenge vi blir bedre og bedre og jobber fast med det, så er det i beste Leanånd ( eller kontinuerlig forbedring).kaizen
Til slutt vil jeg bare poengtere at dette var et veldig kort overblikk over et ganske stort sakskompleks. Men selve kjernen håper jeg kom frem. Den kan sammenfattes med ordene - planlegging er kommunikasjon. Det å få en ekte kommunikasjonsprosess på plass krever disiplin, engasjement og utholdenhet, og på mange måter kan derfor hele denne kronikken også sammenfattes av Wittgensteins innsiktsfulle ord; "meningen av et ord ligger i dets bruk". I planleggingssammenheng kan vi utvide dette til at «meningen med planen ligger i dens bruk».
www.logistikk-ledelse.no © 2013