Av Trond Schieldrop 1. november 2012 08:00

Riktig samhandling skaper vinnere

- I vårt konkurranseutsatte marked er samhandling avgjørende for å oppnå gode resultater og konkurransefordeler, sier Morten T. Hansen, professor ved University of California, Berkeley i USA. - Til tross for dette er det få virksomheter som klarer å hente ut gevinster. De kaster bort tid og ressurser på uvesentlige områder, påpeker han.

Adm. direktør Hege Skryseth i Microsoft Norge AS sammen med professor Morten T. Hansen under Microsofts møteplass "Muligheter" som ble avholdt i Oslo i oktober. Foto: Trond Schieldrop

Trond Schieldrop

I tillegg til professoratet ved Berkeley, er Hansen også professor ved INSEAD i Frankrike. I tillegg har han vært professor ved Harvard Business School. Han har doktorgrad fra Graduate School of Business ved Stanford University. Hansen har også vært bedriftsrådgiver ved Boston Consulting Group i London, Stockholm og San Francisco og er en hyppig brukt foredragsholder.

I forrige måned holdt Hansen et foredrag om temaet samhandling på Microsofts "Muligheter 2012" som ble avholdt i Oslo. Det er en ny arena for kunder, partnere som er opptatt av teknologi, nyheter, trender og muligheter.

- Vi er avhengig av gode IT-løsninger som gjør samhandling smartere. Men, påpeker han, - det er ikke nok. I et konkurranseutsatt næringsliv nytter det ikke lengre å dyrke individualister, men skape samarbeid på tvers av virksomheter. Lederne må bidra til å skape holdningsendringer og foreta riktige valg.

Selskaper som lykkes med samhandling melder om store gevinster i form av reduserte kostnader, økt produktivitet og fornøyde medarbeidere. Valg av riktig teknologi og prosesser i forbindelse med implementering, er også viktig for å komme i mål med samhandlingsprosessen, sier Hansen.

Disiplinert samhandling

Han er verdensledende innenfor samhandling og forfatter av den prisbelønte boken "Collaboration" som forteller hvilke utfordringer ledere står overfor. I dagens konkurransesituasjon er samarbeid avgjørende for en vellykket strategigjennomføring. Etterspurte synergieffekter blir sjelden om aldri realisert. Hansen mener at de fleste samarbeidstiltak er bortkastet tid og pengebruk. Hvordan kan ledere unngå kostbare samarbeidsfeller og oppnå ønskede resultater? Ved hjelp av disiplinert samhandling kan de øke produktiviteten og forretningsverdien.

I boken fortelles det spennende historier om dårlig og god samhandling. Eksempler på dette er hvordan Sony tapte slaget mot iPod og hvordan guvernør Arnold Schwarzenegger endret seg fra "Terminator-rollen" til å bli en "samarbeidspartner".

- Sony prøvde å lansere et produkt som et svar på Apple´s iPod. Det skar seg fordi fem forretningsenheter innenfor Sony ikke klarte å samarbeide om utvikling av produktet. Schwarzenegger prøvde seg først med å kjøre igjennom tiltak uten å få med seg demokratene i den kaliforniske kongressen. Det var en feilslått strategi. Han la om stilen og brukte mye tid på å diskutere tiltak med de andre partene i kongressen. De fikk til viktige kompromisser som blant annet en ny lov om minstelønn i California, sier Hansen.

Streng tilnærming

De fleste ledere mener det er viktig at hele selskapet samarbeider for å oppnå en vellykket strategi. Mange samarbeidstiltak oppnår spektakulære synergier mens andre er bortkastet tid, penger og ressurser. Hvorfor skjer det, og hvordan kan man unngå en slik utvikling? Ledere må tenke annerledes og fokusere på disiplinert samarbeid.

- Flere års feltforskning viser at en streng tilnærming hjelper ledere å skille mellom god og dårlig samhandling. Procter & Gamble og Apple er selskaper som tar samhandling på alvor. Ved hjelp av enkle teknikker oppnår de kostnadsbesparelser, bedre innovasjon og økt salg, sier Hansen. - Å mestre samarbeid er å vite når man ikke skal gjøre det.

Samarbeid på steinaldernivå

På seminaret fortalte fornyings-, administrasjons- og kirkeminister Rigmor Aasrud at Stortinget fortsatt har en budtjeneste som daglig leverer post til stortingsrepresentantene.

- Dette er samarbeid på steinaldernivå og medfører forsinkelser og skyhøye kostnader, sier Hansen, som legger til at vår folkevalgte nasjonalforsamling langt fra er unik i så måte. Han mener en rekke offentlige og private virksomheter sliter med tilsvarende problemer.

Økonomisk katastrofe

Det er en kjent sak at utviklings- og produksjonskostnadene til bilprodusenter er enorme. Samarbeid er avgjørende for å oppnå gode resultater.

- Dette var ikke tilfelle da daværende Daimler-Benz og Chrysler inngikk partnerskap i 1998. Samarbeidet ble en fiasko fordi de kulturelle og forretningsmessige forskjellene var for store. Daimler-Benz så på seg selv som best i klassen mens de mente at Chrysler ikke hadde noe å tilføre. Tilliten var på bunnivå og samarbeidsprosjektet ble fra fødselen av knust, sier Hansen. - For Daimler ble Chrysleraffæren en økonomisk katastrofe. Eventyret kostet dem 35 milliarder dollar og er et klassisk eksempel på dårlig samhandling.

Skreddersydde systemer

I følge Hansen er Wells Fargo USAs mest suksessrike bank.

- Hvordan har de klart å opprettholde en slik posisjon i et finansielt råttent marked? Bankens forretningsstrategi bygger på samhandling. De selger skreddersydde tjenester/produkter til en ensartet kundemasse. Konkurrerende banker har prøvd tilsvarende grep uten å lykkes, sier han. - Problemet er å sette slike tiltak ut i praksis. Wells Fargo har over flere år bygd opp en samhandlingskultur på tvers av sin virksomhet. For dem er det avgjørende å tilby kundetilpassede produkter.

Felles strategi

Hansen er ikke i tvil; skal man lykkes, må medarbeiderne enes om en felles samhandlingsstrategi.

- Finansbladet Forbes skrev nylig en større artikkel om Wells Fargo. Da journalisten besøkte selskapets konsernsjef John Stumpf i deres hovedkvarter i Iowa hadde han sett for seg flotte kontorer med nymotens glitter og stas. Stumpfs kontor bar imidlertid preg av 70-talls stil med grønne gulvtepper og eikepanel på veggene.

- Når vi samhandler er det ikke den ytre staffasjen som teller, påpekte han.

- I Wells Fargo rekrutterer de medarbeidere med slike holdninger. De måles på sine daglige resultater, og ikke om de går i Armanidress eller kjører Porsche, sier Hansen.

Holdningsendring i hele organisasjonen

Hansen fortsatte eksempelrekken med DHL.

- Som mange vet er det et transport- og logistikkselskap i megaklassen. De har tusenvis av selskaper spredd over hele verden. Mye av deres forretningsdrift er standardisert. Jeg er overbevist om at det er mange kreative medarbeidere som har forslag til hvordan selskapet kan øke varedistribusjonen i sitt lokalområde. Hvilken effekt får det dersom en slik idé gjennomføres på alle DHLs avdelingskontorer? Skal du få dette til, kreves det holdningsendring i hele organisasjonen. Med god samhandling er det mulig å øke fortjenestemarginen i virksomheter med 30 til 40 prosent, mener Hansen.

Et annet godt eksempel på god samhandling som Hansen trekker frem er "The Businessman´s Airline-modellen til tidligere konsernsjef Janne Carlson i SAS.

- Han oppnådde mye de fem årene han hadde ansvaret for flyselskapet. Målsetningen var å skreddersy de beste tilbudene for forretningsreisende. For å nå dette målet fikk han alle medarbeidere til å dra i samme retning, sier Hansen.

Råd og vink

På spørsmål om hvilke råd Hansen vil gi til bedrifter som ønsker å bli best på samhandling, sier han at daller første ledelsen må gjøre er å se hva som er forretningsmodellen.

- Hvilke økonomiske verdier kan det gi virksomheten? Hva er fortjenestemarginen? Sett opp regneark og kjør scenarier. Hvor mange kryss- og kundesalg må til for å oppnå fortjeneste? Deretter må tiltakene skreddersys. Et viktig område er å endre på prestasjonskriterier til de ansatte og implementere riktige IT-løsninger, avslutter han.

www.logistikk-ledelse.no © 2012