Jakten på en sjørøverskatt

Hvem har ikke lest romanen av Robert Stevenson, av mange kalt tidenes sjørøverhistorie om Jim Hawkins farefulle ferd mot øya med den verdifulle, men skulte skatten. Slik kan jakten på den perfekte forsyningskjeden fortone seg også.

Alle kan være enige om at skatten, alias optimal løsning for forsyningskjeden, ligger et sted der fremme. Men det å finne og realisere den forgjettede løsningen trues ofte av ulike utgangspunkt og splittende preferanser hos involverte personer. Vanligvis fremheves uenighet mellom de ulike i en forsyningskjede som den det mest kritiske hinderet for å kunne innføre løsninger som tjener hele forsyningskjeden på beste måte. Hver bedrift tenker sitt eget beste, et fenomen vel kjent som «suboptimalisering». Tilløp til samordning kveles av holdningen at det er «de andre» som ikke har perspektiv og forståelse for helheten.bedriftene

Inspirert av McKinsey

Da er det en tankevekkende observasjon å finne i en fersk McKinsey undersøkelse blant globale toppledere. Der fremheves at manglende evne til å forstå hverandres gjensidige påvirkning, er den største barriere for samarbeid i en forsyningskjede. Et internt samarbeid er helt fundamentalt for å etablere de riktige avveiinger, såkalte «trade-offs», i forsyningskjeden.interne funksjonslederes

Funksjonell silotenking er, utrolig nok, fortsatt en rådende intern utfordring for mange bedrifter. Da er det liten sannsynlighet for å finne forståelse for et bedriftseksternt brobyggende og transparent prosessperspektiv til hele forsyningskjedens beste. Hvorvidt denne observasjonen av rådende silotenking er å finne også i vår hjemlige andedam er opp til den enkelte leser å filosofere rundt. Men undertegnede fristes til å sitere en beskrivelse avlevert i en ledergruppe i en større norsk virksomhet:

« ».Du er sikkert en dyktig logistikkdirektør, men du tenker for mye logistikk, vi har jo våre egne problemer som vi må forholde oss til

Særinteresser dominerer

Her er vi kanskje ved sakens kjerne. Det er nemlig lett at de ulike funksjonsansvarlige internt i en virksomhet er prinsipielt enige i at informasjonsdeling og samhandling er fornuftig for å finne frem til løsninger innen forsyningskjeden som er optimal og gir mest effekt til helheten. Alle vet i hvilken retning skatten ligger. Men når ubehagelige avvik og ditto problemer forstyrrer hverdagen, vil kortsiktige særinteresser innen eget funksjonsområde fort kvele lojalitet til optimale avveiinger av krav og forutsetninger funksjonsområdene i mellom. Konfliktene kan i verste fall eskaleres ved at det styres og belønnes etter funksjonssnevre nøkkeltall som utløser insitamenter som faktisk fremmer en suboptimal adferd. Det blir en kultur for å velte skyld og ansvar for havarerte prosesser over på hverandre.

I nevnte McKinsey undersøkelse refereres til typiske konfliktområder, kalt silokonflikter. Her skal vi gjengi noen eksempler hvor det er viktig å bygge bro over organisatoriske skillelinjene for å skape fleksible og effektive forsyningskjeder. (Med begrepet forsyning menes i det videre en balansert forsyningskjede).

Salgsmønster og forsyning

Store og uforutsigbare variasjoner i etterspørsel av en vare driver produksjons-, lagrings- og distribusjonskostnadene innen forsyningskjeden. Det fører gjerne til at flere avdelinger, gjerne uavhengig av hverandre, bruker tid og energi på avansert prognostisering og planlegging for å forutsi og forberede seg selv best mulig ovenfor den type salgsmønster. En alternativ tilnærming til problemet vil være i fellesskap å søke de grunnleggende årsaker til variasjonene. Én årsak er at egne betingelser og avregninger for pris, bonus, rabatt og kampanjeperioder som favoriserer volatil kundeadferd. Andre ganger kan det avsløres at kundens behov er og vil måtte være volatilt, men disse variasjonene kan faktisk forutsis i stor grad. Men kunden har ikke bestillingsprosess som reflekterer dette sikre langsiktige behovet eller, i verste fall, egen salgsavdeling har ikke formidlet det til sine kollegaer innen logistikk, produksjon eller innkjøp.

Servicenivå og forsyning

Hva er riktig kundeservice? Hvor raskt må en bestilling leveres? Servicerelaterte beslutninger bør som seg hør og bør bli tatt innen en salgsavdeling. Gevinstsiden ved høyere servicegrad er i fokus, mens de operative og kostnadsdrivende konsekvensene blir nødvendigvis ikke påaktet og kalkulert i samme grad.

Reduksjon av ledetid har gjerne en motpost i mer lagerarbeid og lagerplass, samt lavere utnyttelse av transportutstyr. Her vil balanserte beslutninger ofte resultere i differensierte servicenivå avhengig av kunden behov og betydning og produktets livssyklus og beskaffenhet.

Produktportefølje og forsyning

Salg og markedsføringsavdeling har som viktig oppgave å utforske nye markedsmuligheter, reagere på nye kundebehov og skape nye produkter. Således har produkter og varianter en tendens å spre seg, og det kan resultere i porteføljer med lange haler av marginale nisjetilbud som øker kompleksitet og kostnadene i forsyningskjeden. Selv om det totale volumet vokser, så reduseres lønnsomheten. Evaluering og trimming av produktporteføljen er en utfordrende, men viktig samarbeidsprosess på tvers av organisatoriske enheter, enheter med ulike insitamenter og informasjonstilgang. For øvrig er opprydding i produktporteføljen en nødvendig forutsetning for å etablere rasjonell struktur og relevante styringsprinsipper for forsyningskjeden.

Produksjon og forsyning

Produksjonsenheter berømmes ut fra produksjonskostnad per enhet og det er naturlig å tilstrebe stordriftsfordeler. Det ideelle er lange produksjonsserier av produkter med høyt volum, robust kvalitet og repeterende spesifikasjoner. Et populært tiltak for å redusere enhetskostnadene er å flytte produksjon til steder med relativ lavere kostnadsnivå. Men motposten melder seg når lavkostnadssteder med lange ledetider og liten fleksibilitet må tilfredsstille stor variasjon og usikkerhet i etterspørsel og hyppige endringer i spesifikasjonene. Her er det igjen eksempler på differensiering. Det vil si at modne og stabile produkter flyttes til lavkostnadssteder, mens produkter under inn- og utfasing lokaliseres primært til nærområder.

Noen kontrollspørsmål

I en fremtid preget av økende kompleksitet, større usikkerhet og kortene beslutningsprosesser vil siloorienterte organisasjoner måtte slite med ineffektive forsyningsprosesser. Derfor bør samarbeid innen et helhetlig prosessperspektiv tas på alvor. For det første vil det kunne gi umiddelbart resultat. Men like viktig er det at å trene samarbeid i hverdagen gradvis vil øke evnen til å reagere raskt på en optimal måte når de virkelig uforutsette hendelsene inntrer. Derfor refererer vi her et treningsprogram med fem nøkkelspørsmål som rette leder i virksomheter må vite å stille og ikke minst kreve utdypede svar på:

Dette er spørsmål som for mange kan virke både banale og selvfølgelige. Men så viser det seg (jfr. nevnte undersøkelse) at selv enkle spørsmål kan være tilstrekkelig for å utvikle og sikre en fleksibel forsyningskjede, en kjede som blir optimalt balansert mot kravene fra ulike funksjoner, og som maksimerer virksomhetens konkurransekraft.

Riv siloene og grav frem skatten i fellesskap. Lykke til!

-------

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer.

For nærmere opplysninger se eller kontakt sekretariatet på 67 55 54 38.www.logma.no

Redaktør for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er.Øyvind Engen

www.logistikk-ledelse.no © 2011