Innføring av ERP-system - blir det suksess eller fiasko?

Det å innføre et ERP-system berører de aller fleste virksomheter. Motivene for innføring og metodene som brukes er forskjellige, - og ikke minst, resultatene er sterkt varierende, fra skrytende suksess til bedrøvelig fiasko. Men hva innebærer egentlig suksess eller fiasko, er det forklaringer på hvorfor det ble det ene eller andre, og er det mulig å ta noen riktige grep på forhånd og ikke bare bortforklare i etterhånd?

For det første, hvem vurderer, leverandøren av ERP-systemet eller mottakeren av systemet? Hvilken faglig og forretningsmessig vinkling vurderes det ut fra? Den faglige vinklingen kan være ut fra logikk, funksjonalitet, teknologi, økonomi, arbeidsmiljø, ergonomi, trivselsopplevelse, omorganisering eller hva det måtte være. Den forretningsmessige vinklingen kan være ut fra posisjoner som toppleder, ledergruppe, styringsgruppe, prosesseier, prosjektleder, superbruker, saksbearbeider eller grunndataforvalter. Det heter jo at «som man roper i skogen, så får man svar». Derfor har mange henvendelser og gode kontakter med synsere gjort det mulig å samle inn synspunkter på hvordan veien til suksess, alternativt til fiasko, kan legges.

Hva omfatter å innføre et ERP-system?

Det å et ERP-system i en organisasjon begrenses alt for ofte til det såkalte ERP-prosjektet som etableres for å systemet. I virkeligheten omfatter innføring av et ERP-system hele livsløpet for systemet i organisasjonen, et løp som det er hensiktsmessig å se i tre faser. Hver fase er tre unike prosjekter med forskjellig varighet, innhold, mål og suksesskriterier. Men det er alle tre fasene sett i sammenheng som bygger opp til den maksimale suksess. Fasene er:innføreinstallere

1. Forberedelse, omfattende den bedriftsinterne behovsavklaring og den eksterne kommunikasjon med potensielle systemleverandører. Behovsavklaringen innbefatter de forretningsmessige behov, funksjonelle kravspesifikasjoner, de mer subjektive forventninger og noen personorienterte rutinebehov. Den eksterne kommunikasjonen dekker systemkartlegginger, forespørsler om løsninger, evaluering av leverandørene og deres løsninger, forhandling og endelig avtale. Både bedrifter og «eksperter» har oppfatninger om hva som er viktigst og hva som er suksessfaktorer her. Hva mener du? (Redaktøren har sin oppfatning om riktigst bruk av innsatsen).

2. Installering, det er det som litt snevert oppfattes som. Det er en fase med avgrensede resultatmål på tid og kostnad på en teknisk sett komplett leveranse. Oppfølging mot kontrakt og behandling av avvik i henhold til avtalt tid og kostnad er sterkt fokusert. Avvik oppstår når det viser seg at bedriftens egentlige behov er forskjellig fra det opprinnelig spesifiserte behovet, eller at løsningsbeskrivelsen ikke lar seg realisere slik det var presentert og demonstrert fra leverandørens side. Tvister om hva er hva driver både tid og kostnad. Men uansett må en skjematisk kontraktfestet fremdrift i prosjektet avveies mot en faglig forståelse for hva som de vitale behov.ERP-prosjektet

3. Utnyttelse, det er hvordan systemet brukes og utnyttes i drift, hvordan arbeidsprosesser utvikles og virksomheten effektiviseres. Det er i denne fasen verdier skal økes og kostnader reduseres. Det er nå det skal bevises at innføringen av et ERP-system er en investering med avkastning og ikke en kostnad. Forbedringer forutsetter forandringer. Forandringer er også et prosjekt, men synes å kreve annen ledelse, kompetanse og organisering enn hva som er relevant for de to andre fasene.

Motiv og forventning

Evaluering av innføring av et ERP-system farges av både objektive og faglige motiver og subjektive forventninger. Bedriften som sådan har profesjonelle forretningsmessige motiv som påvirker det faglige innhold og omfang av innføringen. Men nøkkelpersoner innen bedriften kan gjerne ha ulike referanser og forventninger, noe som påvirker hva som vektlegges ved en evaluering. Forventningene kan rangordnes fra det banale til det avanserte i seks nivå: transaksjonsmotivet, informasjonsmotivet, analysemotivet, kunnskapsmotivet, kontrollmotivet og endelig lønnsomhetsmotivet. Motivet vil selvfølgelig farge evalueringen.

Hva som ligger i disse motivene er en spennende diskusjon i seg selv, men vi tar den ikke nå. Derimot kan vi angi 10 gode begrunnelser for hvordan ved en innføring av ERP-systemer.oppnå fiasko

10 muligheter for fiasko

Det finnes mange oppskrifter og utallige lærebøker for hvordan gjennomføre et prosjekt som sådan. Men ERP-prosjekter er for mange bedrifter en engangsopplevelse og har liten erfaring med hvordan prosessfaglig kompetanse skal spille sammen med teknologisk, økonomisk, juridisk og til og med psykologisk kompetanse. Snubletrådene er mange, så derfor en fiaskoliste. Det er tilstrekkelig å oppfylle bare ett av kriteriene for å lykkes med fiaskoen. Fiaskokriteriene:

Mål. Hensikten er fraværende, uklar eller fragmentert. Det er forskjellige interessenter med ulike preferanser og forventninger, noe som gir konflikt ved prioriteringer. Det mangler et klart omforent «business case».

Ressurser. Personer uten erfaring settes på hos både bedrift og systemleverandør. Kompetansen hos disse er ensporet begrenset og skifter tilfeldig i løpet av samarbeidet. Temporære prosjektressurser for test og trening leies inn.

Tidsfrister. Optimistiske og overdrevne milepelsfrister, i verste fall urealistiske. Flere forutsatte aktiviteter må reduseres eller utelates.

Planlegging. Innhold og avgrensning av prosjektet er for grovt, unøyaktig eller svært mangelfullt. Mål, ressurser, kompleksitet, tidsfrister er ikke sett i sammenheng. Det medfører høy grad av improvisasjon underveis, i verste fall kansellering av prosjektet.

Risikoer. Noe uventet kan inntreffe, ikke bare i selve prosjektet, men også eksternt og internt i bedriften. Store og unike ERP-prosjekter kan ha en iboende teknologisk risiko. Men det er ikke etablert en plan B for å møte de uheldige hendelser. I verste fall er ikke scenarioer for hva som kan gå galt identifisert i det hele tatt på forhånd.

Metode. Fremdrift er bundet av gitt «scope» og gitt mandat, samtidig som det ikke er metode for «back-on-track». Det svekker både vilje og evne til endring av prosjektet når nye utfordringer eller alternative løsninger identifiseres underveis. Prosjektet gjennomføres på tid og kostnad, men leverer gal løsning på feil oppgave.

Motivasjon. Fragmentert funksjonsfokus i prosjektet, lite lagfølelse og lagarbeid, lite orientering om hvorfor aktiviteter må gjøres, manglende informasjon til prosjektets omgivelser før, under og etter prosjektperioden.

Forretningsforankring. Ingen effektmål for prosjektet, i beste fall resultatmål for selve installasjonsfasen. Svakt engasjement fra bedriftens ledergruppe, samtidig med bare reaktiv involvering og korrigering fra prosjektets styringsgruppe.

Omstilling. Organisasjonen er lite forberedt på eventuelle endring i prosesser på alle nivå, det være seg endring av hovedprosesser, delprosesser og arbeidsprosser. Prosessendringer kompliseres ytterligere ved uklar definisjon av prosesseiere, svak endringsledelse og jobbtrussel for enkeltpersoner.

Læring. Kort tid for både avlæring og innlæring. Innser ikke behov for tilførsel av ny og annerledes kompetanse som konsekvens av endrede prosesser og som en forutsetning for forbedringer.

-------------

Jarle Aaram: Ny leder av LOGMA

LOGMA holdt 31. mai sin generalforsamling hvor Jarle Aaram ble valgt som ny leder.

Aaram har vært medlem av LOGMAs styre i flere år, samt redaktør av LOGMA-sidene i dette bladet.

Det ble vedtatt å åpne for personlig medlemsskap i tillegg til bedriftsmedlemskap. For øvrig blir Sekretariatfunksjonen fra 30. juni overført til Teknas administrative tjenesteservice.

-------------

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer.

For nærmere opplysninger se.www.logma.no

Redaktør for LOGMA-sidene i dette bladet er.Øyvind Engen

www.logistikk-ledelse.no © 2011