Kontinuerlige forbedringer - hvordan? Del 1

Just-in-time filosofien er basert på ideene om kontinuerlige forbedringer, enkelhet og fjerning av sløsing. Sløsing er alt som ikke gir verdiøkning til produktet eller tjenesten - i kundens øyne.

Oddvar Eikeri

Etter at den første innføringen av JIT-teknikkene er gjennomført, må man ikke ta en pause og hvile på sine laurbær. Nei, for å sikre at resultatene av det nedlagte arbeidet ikke tapes, må en aktiv, dynamisk holdning sørge for at kontinuerlige forbedringer utvikles, fostres og vedlikeholdes.

Som en assistanse til å nå dette målet, vil jeg presentere forslag til hvordan gjennomføringen av kontinuerlige forbedringsteknikker kan utvikles og vedlikeholdes.

Kontinuerlige forbedringer

Just-in-time produksjon eller service består ikke bare av holdninger, men også en serie av teknikker som bidrar til å gjøre bedriftene mer konkurransedyktige. JIT er en endring av lederstilen, slik at de iboende kunnskapene og erfaringene til alt personale kan komme til nytte i bedriften og bringe innovasjon, tilhørighet og løsninger til store vidtrekkende problemer. JIT er en forretningsfilosofi som vil endre alle aspekter av virksomheten - men gjøre bedriften i stand til å konkurrere med de beste.

Holdninger og kontinuerlige forbedringer

Kontinuerlige forbedringer er et konsept som ved første øyekast ser ut til å være god gammeldags fornuftig mening om at alle skal streve etter å forbedre produktiviteten og effektiviteten - dag inn og dag ut. Kontinuerlig forbedring er mer, det er en endring i måten alle menneskene i bedriften ser på seg selv og sitt arbeid. Det er en atmosfære med konstante analyser, innovasjoner og forbedringer.

Et eksempel på hvordan personalet i et bilfirma (Nissan car company) bidro til kostnadsforbedringer er typisk for bedrifter som har et JIT-forslagssystem på plass i verktøykassen sin - for kontinuerlige forbedringer. Endringer i valutaverdien mellom Japan og USA gjorde det ulønnsomt å selge bilene til Nissan i USA, med mindre kostnadene til produksjonen kunne senkes med hele 15 %. Forbedringsgruppene i bedriften gikk til angrep og kom opp med 28.000 forslag til kostnadsforbedringer - som resulterte i at lønnsomheten kunne gjenopprettes.

Et tilsvarende ønske om forbedringsforslag i en vestlig bedrift, uten JIT, ville kun gi en brøkdel av denne positive reaksjonen. Arbeidsfolkene i Nissan er så innstilt på kontinuerlige forbedringer at de flommet over med ideer, forslag og innovasjoner. Når en slik atmosfære hersker, er det umulig ikke å bli bedre og bedre i konkurransen.

Mange bedrifter her i vesten har gjort enorme forbedringer gjennom bruk av JIT holdninger, metoder og teknikker, men har siden falt tilbake til å være fornøyd med seg selv - og mistet den drivende kraften i markedet.

Det hele likner litt på en slankekur - dersom du ikke legger om spisevanene dine vil vekten snart være tilbake på det tidligere nivået.

Om å sette seg mål

Mål og budsjetter må være i overensstemmelse med den kontinuerlige forbedringsprosessen bedriften tar sikte på. Denne prosessen krever noen klare fokus på rollen til toppledelsen. De må kunne definere hva som er viktig for bedriftens konkurranseevne; de må definere hvilke grep som kreves i hver avdeling som vil resultere i at bedriften vil nå sine forretningsmål.

Den tradisjonelle fremgangsmåten for å sette mål og legge budsjetter er å se på nå-situasjonen, se hvor det kan kuttes litt - ti prosent her, fem der osv. Denne fremgangsmåten vil resultere i moderate gevinster og stort sett resultere i status quo.

Noen av oss husker at zero based budsjettering var meget populært. Denne teknikken tar ikke hensyn til de foregående år; den ser kun fremover. Fra disse fremtidsprojeksjonene ble målene og budsjettene satt for hver avdeling - ut fra de antatte fremtidige behov. Ideen var å bestemme fremtidige behov istedenfor å fremskrive de tidligere nivåene for kostnader, lagerhold, kvalitet osv.

Denne fremgangsmåten hindret at budsjettposter ble arvelig berettiget, men en bedre metode er å studere markedsplassen:

Pris, ytelse, service og kvalitet på bedriftens produkter bør bestemmes ut fra kundens synsvinkel - hva er markedet villig til å betale? Disse kundekravene kalkuleres så bakover i produktet og bestemmer kostnadsbildet som gir grunnlaget for prissettingen - og det viser om det er noe marked for produktet eller tjenesten der ute.

Kostnadsnivået, kvaliteten og produktets ytelse kan så oversettes til spesifikke mål i de forskjellige avdelinger. Fremgangsmåten kan fort komme til å sette fokus på de mange og overveldende forbedringer som kreves for å gjennomføre endringene - som igjen vil kreve to eller tre års kontinuerlig forbedringsarbeid for å gjennomføre.

Hvilken metode man enn velger for å sette mål og budsjettere avdelinger og divisjoner på, så må.målsettingen være forankret i kundens behov og ikke i tradisjon

Det er helt nødvendig å tenke klart med hensyn til de virkelige situasjonene og ikke bli avsporet av hvordan vi alltid har gjort ting. De virkelige spørsmålene er:

Denne type tenking skjærer gjennom gamle fordommer og tradisjonell praksis i organisasjonen.

Mål som settes for den enkelte avdeling må være slik at de relaterer klart til målsettingene i JIT- filosofien. Hold målsettingsprosedyren enkel. Hver leder i organisasjonen må lett kunne identifisere sitt bidrag.

Benchmarking for konkurranse: En målsettingsmetode

Noen store bedrifter har gjennomført et strukturert benchmarking prosjekt innenfor konkurranse aspekter. Prosjektet Benchmarking om konkurranse eksaminerte nøye alle aspekter rundt bedriftenes sterke og svake sider. De så i detalj på hvert aspekt hos konkurrentene:

Hvor mye av denne type av informasjon omkring konkurransemessige forhold som finnes der ute er overraskende. Når du starter et slikt søk, vil du ganske sikkert finne mye data gjennom brosjyrer, Internett og direkte spørsmål til bedriftene. Fra disse dataene kan du velge de beste aspektene hos hver av konkurrentene og sette egne tevlingsmål ut fra det.

Gi alle ledere i bedriften din den delen av konkurranse analysen som er relatert til deres ansvarsområder - og målene de må nå om de skal utkonkurrere sine rivaler. Disse benchmarkingene mot konkurrentene inkluderer:

En benchmarking for konkurranse må, for å være verdifull, klart kunne definere målene for de enkelte ansvars-/arbeidsområdene til lederpersonalet i bedriften. Ruller benchmarkingene kontinuerlig (minst en gang i året) slik at målsettingene i bedriften kan endre seg når konkurransen endres.

Denne fremgangsmåten gir et innebygd forbedringsmål som er etablert objektivt og i klare formuleringer omkring suksess eller ikke i markedet.

Prestasjonsmålinger av de riktige tingene kan være avgjørende for om dine JIT bestrebelser blir vellykket eller ei. Det skal vi se på i neste utgave av bladet.

--------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002).eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006