Integrasjon av verdikjeder: En realitet eller fortsatt en visjon?

I løpet av tre inspirerende seanser har medlemmer i LOGMA fått oppleve at integrasjon av verdikjeder langt på vei er en realitet, men samtidig erkjent at det fortsatt er plass for visjoner. Mange inntrykk sitter igjen etter seansene og egne refleksjoner gror frem etter at både konsepter og reelle situasjoner er åpnet for innsyn.

Selve programmet og de aktive bidragsytere under de tre VKI-dagene er behørig presentert i tidligere LOGMA-sider. Her vil vi prøve å kaste et konsentrert og prinsipielt lys på begrepet verdikjede. Vi begynner med å dele opp begrepet, - det er jo måten å spise elefanter på. Verdikjeder består av fire dimensjoner og integrasjon av verdikjeder må forholde seg til disse dimensjonene på ulik måte. Dimensjonene er vareflyten, informasjonsflyten, betalingsflyten og beslutningsflyten.

Vareflyt

Vareflyten er ofte kalt selve forsyningskjeden og er den store kostnadsdriveren i verdikjeden. Det er utallige koblinger mellom varene i flyten og fysiske ressurser. Karakteristika ved vareflyten måles og resultatet skaper konkurransekraft. Den måles på kostnadspådrag, kapitalbruk, tilgjengelighetstid, tidspresisjon og kvalitet. Et endringstrekk ved vareflyt er at den involverer fysisk flere aktører. Det skyldes spesialisering og forflytning av aktiviteter til arenaer med mer effektiv ressursbruk. Det medfører som observert en global arena, større geografiske avstander mellom leddene og en mer kompleks vareflyt.

Innslag av operasjonelle lagrings- og transportkostnader øker. Behovet for styring blir tydeligere og kravet til informasjonsflyten skjerpes. Ulike lagringsstrategier vokser frem, konsignasjonslagring brukes for strategisk å holde lager tilbake oppstrøms og fremføre det spekulativt nedstrøms. Samtidig kommer sluttbruker sterkere inn i verdikjeden, får tilgang til elektroniske markeder og tar initiativ til alternativ sourcing oppstrøms i verdikjeden.

Informasjonsflyt

Informasjonsflyten har fortsatt trange kår. Mye teknologi er tilgjengelig, men det er mangel på standarder for integrasjon mellom aktører med mer eller mindre proprietære systemer. Manuelle grensesnitt florerer, anslagsvis er 70 % av datatransaksjonene innen transport fortsatt manuelle. Det er mest fokus på den operative informasjonsflyten, så som fysiske beskrivelser og dokumenter i ulike formater.

Det er her et område hvor informasjon til kunder er en ren tilleggsverdier til at den fysiske vareflyten leveres. Det er videre behov for kontroll av ytelser og kostnad som underlag for beslutninger, jevnfør beslutningsflyten. Det er for det tredje et helt klart en voksende erkjennelse for verdien av sanntidsinformasjon, vi nevner formidling av prognosebehov, planer, leveringsordrer, bekreftelser og avvik til det samme. Sanntidsinformasjon kan avhjelpe misbruk av ressurser ved at flaskehalser avdekkes og kapasitetstap elimineres. Et styringsregime uten kaskadeeffekter vil noen si.

Betalingsflyt

Betalingene flyter også, ikke ment som en morsomhet, men det faktum at denne dimensjonen i verdikjeden er godt ivaretatt. Det er systemer for å håndtere de finansielle transaksjonene. Selve betalingene og autorisasjonen av betalingene er langt utviklet i sin elektroniske og automatiserte modus, og påliteligheten er alminnelig akseptert.

Beslutningsflyt

Beslutningsflyten er ofte lite påaktet, men kanskje den viktigste dimensjonen. Enkelt sagt er beslutninger et resultat av makt og kunnskap. Spiller disse to elementene sammen på en konstruktiv måte, er det nettopp beslutninger som kan forandre og forbedre verdikjeder. Kunnskap om egen verdikjede er en absolutt forutsetning. Det er kunnskap om kostnadspådrag og flaskehalser, og kunnskap om hvordan kombinere og utnytte kjedens fysiske og organisatoriske ressurser på en verdiskapende måte. Kunnskap om fortrinn i konkurrenters verdikjeder kan analyseres, kopieres, tilpasses og videreutvikles. Lytting i informasjonsflyten langs globale vareflyter er et påaktet sted å starte. Kunnskap er også en del av informasjonsflyten, jevnfør behovet for utveksling av kunnskap innen egen verdikjede. Denne type spredning av kunnskap skaper mulighet til en rasjonell omfordeling av roller og oppgaver innen kjeden.

Viljen til omforming og omfordeling av oppgaver i verdikjeden ligger i makten. Det er to bevegelser med hensyn til makt. Det ene er at det er et tydeligere konkurranseforhold mellom verdikjeder, ofte observert og beskrevet som konkurranse mellom salgskanaler. Det andre er en fortløpende reposisjonering av aktørene innen en og samme verdikjede. Innen verdikjeden ser vi igjen to former for beslutningsintegrasjon. Det er formalisering av vertikal organisering, oppkjøp og fusjoner, og det er utvidede forretningsrelasjoner, forhandlinger og avtaler. Maktens påvirkning på integreringen av beslutninger reguleres av forholdet mellom frykten for risiko og lysten på gevinstdeling. Dette forholdet påvirkes igjen av formidling av kunnskap som igjen forenkles når informasjon er integrert.

Konklusjon

De fire dimensjonene i verdikjeden må betraktes, behandles og utvikles hver i sær basert på de karakteristiske egenskapene.

Men samtidig henger de sammen. Det er derfor arbeid med Verdikjedeintegrasjon er komplisert, fascinerende og ustoppelig.

www.logistikk-ledelse.no © 2006