Kontinuerlige forbedringer - hvordan? Del 2

Jeg leser i marsutgaven av Fortune at Toyota, vår store læremester innen Just-in-time, nå har rykket opp på pallen blant de mest beundrede selskaper i USA. Aldri har et utenlandsk selskap plassert seg så høyt (sølvplass) på deres liste. Toyota tjente i 2005 dollar 11,4 milliarder - det er mer enn alle de andre store bilprodusentene til sammen. Men det er få, meget få, selskaper i Norge som lar seg inspirere til å ta i bruk Toyotas driftsfilosofi.

Oddvar Eikeri

De fleste bedrifter føler et kraftig press for å: redusere kostnadene betydelig, forbedre kvaliteten, redusere leveringstiden mot kunden og redusere tiden for nye produkter til markedet.

Slike forbedringer kan ikke gjøres med et trylleslag eller noe magisk program. Erfaringene forteller oss at det krever en kombinasjon av virkemidler, som:

Kunnskap og trening

Det finnes heldigvis mye litteratur om JIT-filosofien eller Lean som mange liker å kalle det. Opplæring er her, som på de fleste områder, en basis for å kunne lykkes. Siden JIT innebærer en fundamental endring i måten å drive bedriften på, så kreves det både avlæring og opplæring. Eksempelvis må man kaste over bord, eller slippe å gjennomføre øvelsene stykkost, påslagskost, utnyttelsesgrad etc. På den annen side må gruppearbeid intensiveres - siden det er en nødvendighet for å lykkes med kontinuerlige forbedringer.

Dette opplæringsarbeidet krever, om man liker det eller ikke, involvering av toppledelsen i langt større grad enn man ser ut til å forstå i Norge. Der toppledelsen setter seg inn i JIT-filosofien, og den er ikke vanskelig, vil de kunne gjøre de riktige grepene. Toppledelsen skal ikke utføre jobben med kontinuerlige forbedringer, men vite hva som skal til, legge til rette og inspirere (la det skje) til at medarbeiderne får anledning til å gjennomføre kontinuerlige forbedringer.

I selve opplæringsbiten og trening av mannskapet kan bedriften med hell bruke konsulenter. Men husk, mannskapet må selv trene på de øvelsene som inngår for å utføre kontinuerlige forbedringer.

Bedriften kan selv lære seg, på egenhånd, alt som kreves - JIT filosofien, prosessene og teknikkene er ikke så komplekse. Tidsaspektet avgjør gjerne at det er fornuftig å bruke konsulenter - som kan:

Når det gjelder hjelp til opplæringsgrunnlaget for kontinuerlige forbedringer eller Kaizen, så har bedriften behov for hjelp til:

Områder for kontinuerlige forbedringer

Det å søke forbedringer i bedriften er ikke noe nytt. Alle bedrifter jeg kan tenke på driver forbedringsarbeid, men det er måten hvorpå JIT filosofien driver forbedringsarbeidet på som gjør den store forskjellen fra vanlig forbedringsarbeid.

Kontinuerlig forbedringsarbeid i JIT betyr at man systematisk søker opp sløsing - operasjoner som tilfører kostnader uten at produktet (eller tjenesten) tilføres merverdi for kunden - denne sløsingen søker vi å kvitte oss med.

Konseptet er enkelt, det er syv hovedområder som er de klassiske sløsingsområdene:

Overproduksjon

Venting (forsinkelser)

Transportering

Prosessen selv

Beholdninger

Unødige bevegelser

Defekte produkter

Vi skalikke gå i detalj på de enkelte sløsingsområdene, men det er åpenbart at det er mange angrepsområder for forbedringer. Det er en kjensgjerning at man kan ønske seg forbedringer, men at man som regel bare får forbedringer der man måler. Så hva er det da fornuftig å måle?

Målinger for å se framdriften av kontinuerlige forbedringer i produksjonen betyr at man bør måle:

Hva man måler kommer litt an på bedriftens egenheter, men alle målingene nevnt ovenfor burde være standard for første orden sløsingskategori. Til annen orden av sløsing - ikke så opplagt å se/skjønne - hører:

Etter en 3-års gjennomføring av JIT med kontinuerlige forbedringer, bør vi evaluere forbedringene.

Dersom ledetidene og klagemengden forbedres med over 90 % er det kvantumforbedring og vil gi vekst i markedsandeler, men forbedringer på 20 % må anses som skuffende. Salg per ansatt bør ha en vekst på 300 % for å kalles kvantumforbedring og gi en marginforbedring på 2 punkter per år - ligger salgsøkningen per ansatt på rundt 20 % tilsier erfaringstall at det er i kategorien skuffende. Økning av omsetningshastigheten på beholdningene på under 50 % betegnes som skuffende, men bør stige 800 % for å kunne kalles kvantumforbedring - og gi mulighet til nedbetaling av gjeld.

Resultatforbedringer er viktige milepæler og bør publiseres og feires underveis. Det er nødvendig for å informere, inspirere og holde trykket i det kontinuerlige forbedringsarbeidet over tid.

www.logistikk-ledelse.no © 2006