Skal vi optimere totalkostnadene eller manipulere kapitalbindingen?

Lagerholdsærkostnader - uttrykt i form av en lagerrente eller lagerholdsfaktor - brukes for å dimensjonere lager. Ved å beregne eller estimere disse lagerholdsærkostnadene basert på de rådende forutsetninger i bedriften, kan man på en kostnadseffektiv måte påvirke bedriftens kapitalbinding. Lagerrenten brukes imidlertid også i mange bedrifter som en policybestemt styringsparameter uten kobling til aktuelle kostnader og som et instrument i en endringsprosess for å redusere lageret. Denne fremgangsmåten innebærer imidlertid en risiko for at den reduserte kapitalbindingen resulterer i høyere kostnader.

Stig-Arne Mattsson Oversatt av Roger Stokkedal

Uavhengig av hvilken metode man benytter for å beregne økonomiske ordrekvantiteter, er man ute etter å balansere kostnader for å holde varer i lager mot kostnader for å gjennomføre en ordreprosess. Disse kostnader kalles henholdsvis lagerholdsærkostnader og ordresærkostnader. På tilsvarende måte innebærer dimensjonering av sikkerhetslager en avveining mellom lagerholdsærkostnader og mankokostnader. Lagerholdsærkostnadene uttrykkes vanligvis som en lagerrente i prosent ganger artikkelens verdi. Forholdene er likartede men i denne artikkelen behandles bare lagerstyringsproblematikken for innkjøpte artikler. I prinsipp benyttes tre forskjellige måter for å fastsette lagerrenten.

En vanlig fremgangsmåte er å bruke samme verdi som andre, dvs. man bruker prosentsatser som man finner i lærebøker og fagtidsskrifter eller så spør man kolleger i andre bedrifter. Det finnes nok ingen spørsmål jeg i løpet av mine år som logistikkonsulent har fått så ofte som nettopp hvilken lagerrente bedrifter vanligvis benytter.

Den andre vanlige fremgangsmåten er å betrakte lagerrenten som en policyvariabel og bruke den som et instrument for å redusere kapitalbindingen.

Den klart minst vanlige fremgangsmåten er etter hva jeg erfarer å beregne de kostnader som er forbundet med å ha varer i lager og deretter uttrykke disse kostnader i form av en prosentandel av kapitalbindingen.

Policybestemt lagerrente

Å la lagerrenten være en policyvariabel innebærer i realiteten at man bruker den som et instrument for å styre inn det totale lageret til et ønsket nivå, som oftest er målet å redusere lagrene. Den fungerer da mer som et ledd i en endringsprosess mot redusert kapitalbinding i bedriften enn en noenlunde objektiv verdi for å optimere lager, dvs. lagerrenten brukes som en styringsparameter for å drive ned lagrene til mer attraktive nivåer.

Gjennom årenes løp har det blitt publisert en hel del artikler som argumenterer for å bruke lagerrenten som en styringsparameter for å redusere lager. Som et eksempel kan følgende to sitater nevnes (fritt oversatt); «Velg en lagerrente som gjør at du får det lagernivå du ønsker» (Adkins, 1984) og «Ettersom lageret representerer sløseri og et onde, kvitt deg med det ved å sette høye lagerrenter» (Ptak, 1988).

For å illustrere hva man kan oppnå ved å manipulere lagerrenten kan nevnes at om man vil redusere kapitalbindingen i omsetningslageret med 25 % og har brukt en lagerrente på 20 % må man høyne denne til 36 % forutsatt at man bruker en tradisjonell økonomisk partiformingsmodell får å beregne ordrekvantiteter.

Nå representerer omsetningslageret bare en del av det totale lageret, i mange tilfeller mindre enn halvparten. I grove trekk skulle dette altså innebære at det kreves en økning av lagerrenten fra 20 til 36 % får å oppnå en lagerreduksjon på ca 10 %. Påvirkningen på kapitalbindingen kompliseres også av en annen årsak. Dersom ordrekvantitetene blir mindre får vi flere mankosituasjoner. Man må da øke sikkerhetslageret for å beholde samme lagerservicenivå.

Dersom man reduserer ordrekvantiteten med 25 % og dermed omsetningslageret med 25 % og vil beholde samme servicenivå i bemerkelsen andel av etterspørselen som kan leveres direkte fra lager, må kapitalbindingen i sikkerhetslager økes med 10 til 20 % avhengig av hvor store etterspørselsvariasjonene er og hvilket servicenivå man ligger på. Man kan også vise (se for eksempel Adkins, 1984) at en viss prosentuell reduksjon av kapitalbindingen i omsetningslager tilsvarer en omtrent like stor prosentuell økning av antall ordre. I eksemplet innebærer dette følgelig at en endring av lagerrenten fra 20 til 36 % også resulterer i ca 25 % flere ordre.

Prinsipielt føles resonnementet om å bruke lagerrenten som en styringsparameter rett, men lagerholdskostnaden er i følge min oppfatning ingen passende variabel for en slik fremgangsmåte. Den er i svært liten grad påvirkbar av det operative personalet ettersom den i hovedsak består av kapitalkostnader. Dessuten er det ikke mulig å på en tilstrekkelig enkel måte koble ressursforbruk i verksted og lager til lagerholdsærkostnadene og dermed benytte samme tankegang som ved Activity Based Costing. Det er dermed heller ikke mulig å bruke lagerrenten som mål for effektiviseringsinnsatser.

Dersom man vil bruke lagerpåvirkende kostnader som styringsparameter for å drive endringsprosesser og oppnå lavere kapitalbinding anser jeg at ordresærkostnaden er et betydelig mer attraktivt alternativ. Den kan man ha som målsetning å redusere og den kan påvirkes av det operative personalet, for eksempel ved å redusere kostnader for ordreprosessen, godsmottaket, ankomstkontrollen etc. Man kan med andre ord gjøre som når man i visse bedrifter setter standardpriser for produksjon for påfølgende år, dvs man setter de nye standardprisene noen prosent lavere enn inneværende års virkelige produksjonspriser. Denne prosentuelle prisreduksjon utgjør den produktivitetsforbedring man har som mål å oppnå under året.

Beregnet eller estimert lagerrente

Å policybestemme lagerrenten kan virke som et attraktivt instrument for bedriftsledelsen og økonomisjefen for å kontrollere kapitalbindingen. Fremgangsmåten innebærer imidlertid i realiteten at man aksepterer at redusert kapitalbinding kan innebære økede kostnader. Det er på en måte et uttrykk for at balanse og kontantstrøm er viktigere enn resultatet.

I enkelte perioder i en bedrifts liv kan nok dette være nødvendig, men den eneste langsiktig farbare veien for å pleie sin balanse og få et positivt resultat er å sørge for at man tjener penger. Da må man også ta hensyn til kostnadseffekten av sine beslutninger.

Et lager er ikke en handlingsvariabel. Et lager er en konsekvens av hvor effektive varestrømmene og produksjonsopplegget er samt hvor effektiv den operative materialstyringen er. Det er bare ved at man er effektiv på disse områdene at kapitalbindingen i lager kan reduseres uten å forårsake kostnadsøkninger. Dette kan bare skje dersom man baserer lagerbeslutningene på lagerholdsfaktorer som er basert på noen form for beregninger eller estimeringer som tilsvarer de faktiske kostnadene i bedriften.

Å tillempe prinsippet om å bruke samme lagerrente som andre bedrifter er ikke spesielt lett og ikke heller særskilt egnet. Både i bedrifter og i litteratur og fagtidsskrifter brukes/omtales lagerrenter i størrelsen 10 til 50 %. Det er dermed ikke særlig enkelt å vite hvilket nivå man skal legge seg på. Det er også åpenbart at forholdene i forskjellige bedrifter er så ulike at det er urimelig å anta at lagerholdsærkostnaden i en bedrift skulle være den samme som i en annen. Selv innom en og samme bedrift er det ofte grunn til å differensiere lagerholdsærkostnadene mellom forskjellige artikkelgrupper. Det eneste rimelige om man vil oppnå en kostnadseffektiv lagerstyring er å beregne lagerrenten i sin egen bedrift. Det er ikke spesielt komplisert og man behøver ikke være spesielt nøyaktig.

Totalkostnadene er temmelig robuste når det gjelder feil i de parameter som bestemmer ordrekvantiteten. I hovedsak kan de kostnader som skal inngå i lagerholdsfaktoren deles opp i tre kategorier: kapitalbindingskostnader, lagerholdskostnader og risikokostnader.

Estimering av kapitalbindingskostnader

Med kapitalbindingskostnader menes de rentekostnader som er forbundet med å ha kapital bundet i lager. Problemet er hvor stor denne renten bør være. En vanlig fremgangsmåte er å betrakte lagerhold som en investering i omløpsmidler der man må sette samme avkastningskrav som på andre investeringer. Hvor stor denne rente skal være blir da et spørsmål om hvilke forrentningskrav man har i forskjellige bedrifter. Her kan vi se en stor variasjon mellom forskjellige bedrifter. Etter min oppfatning skrus andelen kapitalkostnader av lagerholdsærkostnadene altfor høyt i mange bedrifter. Man får iblant en følelse av at det har gått sport i å operere med høye renter i denne sammenhengen, som om det er forbundet med en slags status og som om det skulle være et tegn på at man er fremgangsrik og lønnsom. Hvordan skal man ellers forklare rentesatser på 30 % og oppover? Det handler i de fleste tilfeller tross alt om investeringer med svært liten risiko. En omsetningshastighet på 6 innebærer for eksempel at lageret omvandles til kontanter 6 ganger pr år. En del nyere forskning tyder også på at kapitalkostnaden bør være lik den reale pengemarkedsrenten. På 1900-tallet har denne ligget under 2 % for de fleste produktkategorier i amerikansk industri (Berlign, 2002). Forskjellen mellom denne verdien og de som brukes i de fleste bedrifter jeg har møtt må betraktes som meget stor.

Beregning av lagerholdsærkostnader

De kostnader som er direkte forbundet med lagerhold utgjøres først og fremst av lokalkostnader, kostnader for hyller, reoler og lignende kostnader for transport og håndteringsutstyr, håndteringskostnader, lagertellingskostnader, kostnader for lageradministrasjon, databehandlingskostnader, kostnader for personalledelse samt forsikringskostnader. Med unntak av forsikringskostnader er imidlertid de fleste av disse kostnader ikke aktuelle som underlag for dimensjonering av lagerrenten. I lagerstyrningssammenheng er det ikke spørsmål om vi skal holde lager eller ikke. I stedet er det snakk om en beslutningssituasjon som gjelder mer eller mindre lager, dvs. det er lagerholdsærkostnadene som skal inngå i dimensjoneringen av lagerrenten, ikke lagerholdskostnadene. Med særkostnader menes kostnader som tilkommer eller bortfaller som en konsekvens av en beslutning. Likevel er det vanlig at bedrifter inkluderer samtlige av disse lagerholdskostnader i lagerrenten og i mange lærebøker og tidsskrifter kan man lese at det er slik man skal gjøre.

Med utgangspunkt i at det handler om mer eller mindre lager og ikke lager eller ikke lager, påvirkes ofte lagerholdsærkostnadene i svært liten utstrekning på kort- og mellomlang sikt av lokalkostnader og kostnader for hyller, reoler etc. I mange tilfeller ikke i det hele tatt. Selvfølgelig finnes unntak, for eksempel i de tilfeller der det er snakk om svært plasskrevende artikler.

Generelt sett bør det imidlertid være mer effektivt å begrense lagerstørrelsene for slike varer ved at man kompletterer med regler om maksimale kvantiteter ved bestilling.

Antall uttak fra lageret påvirkes ikke av størrelsen på lageret. Derfor påvirkes lagerrenten bare marginalt (eller ingenting) av de øvrige lagerholdskostnadene med unntak for forsikringskostnadene. Man kan snarere si at det motsatte forholdet gjelder. Mindre ordrekvantiteter medfører flere mankosituasjoner pr. år og dermed flere situasjoner der ordre ikke kan plukkes komplett med restnoteringer og kompletteringsplukk som konsekvens. Det kan for øvrig tillegges at de lagerhåndterings- og lageradministrasjonskostnader som har med innleveranser å gjøre påvirker ordresærkostnadene og ikke lagerholdsærkostnadene.

Dersom man innfører direkte kvantitetsbegrensninger for volumkrevende artikler påvirkes lagerrenten på kort- og mellomlang sikt helt marginalt eller ingenting av lagerholdskostnadene. De kostnader som bør tas i betraktning er av typen forsikringskostnader men disse kommer sjelden opp i mer enn 1 %.

Håndtering av risikokostnader

Risikokostnader er den tredje typen av kostnader. Disse kostnaden gjelder først og fremst kostnader for verdiminskning og ukurans, for eksempel på grunn av begrenset holdbarhet, motevariasjoner, omkonstruksjoner og lignende. På grunn av stadig større forandringer og stadig kortere produktlevetider har risikoaspektene på hvor store lagrene bør være blitt mer og mer betydningsfulle og dermed noe man må legge stor vekt på ved fastsetting av ordrekvantiteter. Lagerrenten er imidlertid et svært dårlig instrument for å håndtere slike risikokostnader.

Dersom man for eksempel normalt har hatt en ordrekvantitet på 1.000 stk for en artikkel med et årlig forbruk på 5.000, beregner økonomisk ordrekvantitet ved hjelp av kvadratrotsformelen (Wilsons formel) og øker lagerholdsfaktoren fra 30 - 40 % for å forsøke å ta hensyn til risikokostnader vil den nye ordrekvantiteten bare gå ned til 860, dvs til ca. 9 ukers forbruk i stedet for ca 10.

Det finnes heller ingen direkte eller enkel kobling til hvor lenge lageret varer ved å legge på en risikokostnadsprosent. Det går dermed ikke på en rimelig nøyaktig måte å estimere risikokostnadenes andel av lagerholdsærkostnadene. En betydelig mer effektiv måte å håndtere risiko med at artikler kan bli ukurante er å komplettere beregningen av ordrekvantiteter med grenseverdier for hvor lang forbrukstid man maksimalt vil akseptere.

Dersom for eksempel det årlige forbruket for en artikkel er 1.200 stk. og man for å unngå ukurans, ikke vil bestille mer enn tre måneders forbruk, bør ordrekvantiteten begrenses til 300 stk. Med denne fremgangsmåten blir det mulig å begrense ønskede liggetider på en mer eksakt og konsekvent måte. Det blir også lettere å differensiere håndteringen av forskjellige artikler med hensyn til hver enkelts risiko for ukurans. Dvs. slik at det for artikler med liten risiko for ukurans tillates større ordrekvantiteter og mindre for artikler med stor ukuransrisiko. Med tanke på at summen av lagerholdsærkostnader og ordresærkostnader er så robust for avvikelser fra økonomisk optimale ordrekvantiteter er det i de fleste tilfeller helt akseptabelt å benytte slike kompletteringsregler.

Sammendrag og konklusjon

Langsiktig og varig lønnsomhet kan bare oppnås ved at bedriftens kostnader er lavere enn dens inntekter. Dersom man vil redusere kapitalbinding i lager må man derfor i det lange løp gjøre dette på en kostnadseffektiv måte. Det kan bare oppnås ved å utgå fra lagerholdskostnader som har blitt beregnet eller estimert på den egne bedriftens vilkår.

Ved disse beregninger og estimeringer er det viktig å bare inkludere særkostnader, å håndtere ukurans og verdiminskning på en annen måte enn bare å legge til risikokostnader til lagerholdskostnadene samt å ikke blåse opp kapitalbindingsrenten til urealistiske nivåer.

Dersom man vil benytte lagerpåvirkende kostnader som styringsparameter i en endringsprosess for å redusere lageret bedømmes ordresærkostnaden som et mer passende og effektivt hjelpemiddel enn lagerholdsærkostnaden.

Referanser

------------

Artikkelforfatter Stig-Arne Mattsson er teknoligie licentiat i produktionsekonomi. Han arbeider for tiden som adjungerad professor ved Institutionen för Teknisk ekonomi och logistik på Lunds Universitet og som bedriftsrådgiver og kursholder i eget selskap. Mattsson har den internasjonale logistikksertifiseringen CFPIM - Certified Fellow in Production and Inventory Management - fra APICS i USA og han har skrevet et stort antall artikler og lærebøker innenfor logistikkområdet.stig-arne.mattsson@swipnet.se

www.logistikk-ledelse.no © 2006