JIT drift krever medvirkning av de ansatte

Alle bedriftene som har hatt suksess i innføringen av JIT-produksjon, har brukt en eller annen form for medvirkningsaktivitet og involvering av de ansatte gjennom hele bedriften. 18 av 20 i ledersjiktet hos Hewlett-Packard mente at deres suksess med JIT kom av bedriftens menneskeorienterte filosofi. Omark Industrier meldte at de ansatte brukte langt mer frivillig tid i kvalitetssirkler (KS) enn den tiden bedriften hadde avsatt.

Oddvar Eikeri

Det er ikke bare et spørsmål om KS passer for vår vestlige kultur, men også om noen JIT-produksjon kan lykkes uten at alle medarbeiderne på ny tenker igjennom, endrer, tilpasser og støtter JIT-filosofien i den enkelte bedrifts spesielle forhold.

JIT-produksjon innebærer store endringer fra de tradisjonelle måtene å tenke på med hensyn til innstilling, planlegging, produksjon og styring. Det synes alltid å være motstand mot forandringer, men KS er bæreren som introduserer, utvikler, gjennomfører og støtter en forandring.

JIT-produksjon forutsetter store forbedringer i innretningen av fabrikken, arbeidsstasjonenes operasjoner og materialhåndteringen. KS er problemløserne som kan utvikle nye løsninger på disse områdene og skaffe sterkere styring over dem. Kreativ tenkning i stedet for dyrt utstyr kan gi en kostnadseffektiv løsning i innføringen av JIT.

JIT krever sammenheng, stabilitet og enhetlige operasjoner, foruten høy disiplin og presisjon i arbeidet. KS bedrer moralen, disiplinen, følelsen av tilhørighet og deltakelse, og effektiviteten blant personalet. Alle stabilitets- eller usikkerhetsproblemer blant personalet kan tas opp og løses i sirklene.

Kvalitetssirkler og Just-in-time

Det var den japanske bakgrunnen og kulturen som ga støtet til JIT. Videre det at Japan stort sett måtte utvikle sin menneskelige ressurs - fordi det omtrent er den eneste ressursen av noe størrelse som finnes der.

I denne artikkelen skal vi forsøke å tilegne oss det japanerne har utviklet innenfor produksjonssystemer. Men, en ting er å beskrive hva de gjør, noe helt annet er det å bli i stand til å bruke systemene deres. Når vi studerer JIT-filosofien, finner vi at japanerne tenker annerledes enn vi er vant til i våre produksjonsbedrifter. Men ved nærmere ettertanke ser vi at deres tanker nok er våre helt overlegne på mange områder.

Japanernes syn på mennesket i bedriften er noe vi må ta i betraktning om vi skal gå over til deres produksjonsmetoder. Personalet i bedriften er nøkkelelementet i gjennomføringen av Just-in-time. De må forstå, støtte og utføre de store endringene som kreves. Vi kan se at personalet kommer først, så prosessene og deretter systemet.

JIT-produksjon avhenger av full medvirkning fra personalet og av gruppearbeid ved kontinuerlig problemløsning og forbedring. JIT - nullfeil og fullstendig kvalitetskontroll - krever, som vi skal se, fullstendig endring i holdningene gjennom hele bedriften.

Ledelsen alene kan ikke innføre JIT. Suksess i innføringen og vedlikeholdet av JIT avhenger av personalet, som må tro på det og gå inn for det. Endringene og disiplinen som kreves i JIT, kan imidlertid gå meget greit og bli støttet av personalet dersom ledelsen forstår å gi personalet den respekt og behandling som JIT-filosofien legger til grunn. På denne måten kan man oppnå JIT-produksjon og gjøre den permanent og effektiv. Kvalitetssirkler er veien til personaldeltakelse og medvirkning. Sirklene eller gruppeaktivitetene vil støtte opp om JIT-produksjon som det systemet som setter mennesket i sentrum og gir det tilsvarende respekt.

Toyota, internasjonalt kjent som pioneren bak kanbansystemet, fremhever at deres suksess som bedrift kommer av at de fikk gjennomført JIT-produksjon og at de har respekt for mennesket i systemet. Japanske JIT-bedrifter har programmer for «aktiviteter i små grupper» som sin hovedressurs til forbedringer. Brorparten av arbeiderne hører til slike grupper og konsentrerer seg om tekniske problemløsninger i forbindelse med kvalitet og produksjonskostnader.

Figur 1 Den japanske elveanalogien retter oppmerksomheten mot prosessene. Det japanske arbeidskonseptet med hensyn til bevissthet og innstilling er ofte forskjellig fra det vi finner i Europa og USA på disse punktene:

Bedrifter med et slikt arbeidsmiljø er klar til å ta opp JIT-produksjon.

I Japan har kvalitetssirklene (KS) vært essensielle for utviklingen mot lagerfri produksjon - en umulighet uten deres kontinuerlige bidrag med små forbedringer. Som vi senere skal se eksempler på, løser gruppene problemene som dukker opp når lagerbeholdningene systematisk blir redusert. På figur 1 har vi vist den japanske elveanalogien som illustrerer hvordan man senker vannet (lagerbeholdningene) slik at steinene i elva (problemene) kommer til syne. Personalet i kvalitetssirklene angriper steinene og knuser dem (løser problemene) til elva er fri for stein (materialflyten blir jevn).

Hva er en kvalitetssirkel?

«Kvalitetssirkel» (KS) er det mest populære navnet på personalmedvirkning i små grupper, men det er svært mange betegnelser i bruk fordi bedriftene ofte velger et navn som har lokal appell. Gruppene består av 3-10 frivillige fra samme arbeidsområde som kommer sammen en times tid hver uke i arbeidstiden, men også i fritiden hvis de er entusiastiske. De utfører aktiviteter innenfor kvalitetsstyring og produktivitet, eller de kan arbeide med indirekte saker, for eksempel styringen med parkeringsplassene. Hver sirkel har en leder, og rommene, tidspunktene, materialer og diverse utstyr blir vanligvis ordnet av en tilrettelegger.

Slike grupper driver sine aktiviteter kontinuerlig og som et ledd i bedriftens totale kvalitetsarbeid. Egenutvikling og utvikling i grupper er essensielt for å nå det kunnskapsnivået som gjør dem i stand til å styre og gjøre forbedringer i fabrikken. De lærer seg å gjøre bruk av kvalitetsstyringsteknikkene - og alle medlemmene deltar.

Grunnideene i KS-aktivitetene er å:

Dette er i korthet de fundamentale ideene som ligger til grunn for KS-aktivitetene. I tillegg skal vi komme tilbake til noen brukbare retningslinjer for oppstarting og drift av KS. Men først skal vi danne oss et bilde av kvaliteten, dens betydning for og dens krav til personalmedvirkning.

Det nye kvalitetsbildet med JIT

Vi kan si at kvaliteten er gratis om vi gjør produktet feilfritt med en gang. Utgiftene til produksjon og inspeksjon kan reduseres dersom feil blir oppdaget og rettet tidlig i prosessen.

De kan reduseres ytterligere dersom prosessen blir modifisert slik at det ikke oppstår feil. Kvalitetsstyring blir da en integrert del av produksjonsprosessen og ikke et kontrollverktøy. Vi kan si at kvalitet blir den endelige perfeksjonisme istedenfor en minimumsspesifikasjon.

Kvaliteten blir en jobb for alle, inklusive teknikere, ledere og kunder. En fullstendig kvalitetsstyring er påkrevd på den måten at alle i organisasjonen føler seg ansvarlig for hele produksjonsløpet - fra start til mål. Deltakende ledelse og kvalitetskostnadsbevissthet motiverer arbeiderne til å utforske årsakene til dårlig kvalitet, og dertil medvirke ved innføring av forbedringene.

Just-in-time-produksjon kan ikke overleve i en bedrift som holder på den gamle mentaliteten omkring kvalitetsbegrepet. Det betyr videre at et kostnadseffektivt JIT-program krever en totalt ny innstilling til kvalitet.

Hva gjør kvalitetssirklene?

Mandatet til kvalitetssirkelen er å finne og velge ut problemer innenfor sitt eget arbeidsområde, for så å studere dem og deretter forsøke å løse dem. Når arbeiderne bruker sin ekspertise på problemer fra sin egen arbeidsplass, kan de ofte komme med løsninger som ikke bare er de beste, men også billigere enn de ledelsen eller utenforstående konsulenter kan foreslå. Det gir arbeiderne en virkelig følelse av å få noe til. At KS legger vekt på individuelle bidrag, fostrer også kreativitet. I dette miljøet blomstrer tillit og respekt. Det gir enkeltindividet trygghet til å ha den nødvendige spontanitet for å ta risiko og tørre å utforske og eksperimentere. I vår tid, med endringer i teknologi, jobbsituasjoner og sosiale verdier, blir trygghet for individet ofte basert på å kunne følge med. Jobbene krever kontinuerlig oppfølging for å lære nye ferdigheter, ofte innenfor analytiske problemløsningsteknikker, lederskap, gruppedynamikk og fremstillingsevne overfor grupper. I en prosess for å løse et problem som er påpekt, kan man velge mange teknikker for å forbedre arbeidsprestasjonen.

Som en teknikk for å utvikle de menneskelige ressursene, oppmuntrer kvalitetssirklene til en mer helhetlig innstilling, bedre forståelse og forpliktelse mot de overordnede målene i organisasjonen, synergi, kreativitet og ferdighetstrening.

Grunntrekkene i KS kan oppsummeres slik: egenutvikling, frivillighet, gruppeaktiviteter, deltakelse fra alle, utvikling sammen med hele bedriften, originalitet og kreativitet, bruk av kvalitetsteknikker, bevissthet overfor kvalitet, problemer og forbedringer så vel som kostnadsbevissthet og særlig med henblikk på forhold og aktiviteter i nær tilknytning til ens egen arbeidsplass.

Noen av disse grunntrekkene kan kreve nærmere forklaring. «Frivillighet» innebærer at alle må kunne forstå gjennom informasjon at det er nødvendig med KS, og derfor godtar å delta. Alle personer i hele bedriften må ikke nødvendigvis være med i KS, selv om det ikke ville skade. Men frivilligheten gjelder ikke de som arbeider i gruppe på samme arbeidsplass - der må alle være med i KS. Likevel er det viktig at man forstår at det er viktig for bedriften, og derfor godtar å delta. Vi har et uttrykk som sier: «Jeg liker det ikke, men jeg finner meg i det». Det bringer oss over til «deltakelse fra alle». Det henspiller på KS selv - at alle i hver gruppe yter sitt og ikke er passive.

I neste artikkel skal vi se nærmere på hvordan vi kan starte forbedringsgrupper av typen kvalitetsirkler.

-----------

Artikkelforfatter er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)Oddvar Eikeri

www.logistikk-ledelse.no © 2006