Fra strategi til operasjonell handling

Blant temaene på årets Transportbrukerkonferanse finnes to seminarer med overskriftene Reduser dine logistikkostnader og Hvordan lykkes med Supply Chain Management. Med referanse til årets rapport fra Norsk Logistikkbarometer synes de nevnte delemnene å være høyst aktuelle. Hva kan gjøres for å skaffe kontroll over logistikkostnadene og derved grunnlag for reduksjon?

Finn T. Lien

Noe av det første jeg tar opp med studenter er utfordringene som ligger i det å gå fra strategi via taktikk til operasjonelle handlinger. For å kunne starte en slik prosess, må en ha et utgangspunkt, det vil si kjennskap til dagens logistikkostnader samt hvordan de fordeler seg på de ulike delområdene. Her sliter en del bedrifter, skal vi tro på resultatene fra Norsk Logistikkbarometer.

Rapporten gir indikasjoner på at kun 35 prosent av bedriftene hadde satt mål for virksomhetens totale logistikkostnader. Hva gjelder lagerholdskostnader sa 62 prosent at de ikke hadde målsatt disse. Litt bedre blir det, når vi isolerer spørsmålsstillingen til transport, hvor hele 55 prosent svarte positivt. Andelene synes lave, men hos de bedriftene som i utgangspunktet har gjort alt riktig, butter det likevel med hensyn til måloppnåelse.

I undervisningssammenheng hender det at jeg tar utgangspunkt i konkrete bedrifter, dog anonymisert. Tallgrunnlaget hentes via Internett og er således allment tilgjengelig informasjon. Jeg har også snakket med sentrale personer i en av de aktuelle virksomhetene med hensyn til om de satte seg konkrete mål vedrørende logistikken. Det hadde man gjort, men resultatene for 2004 ble ikke fullt ut tilfredsstillende. 2005 ville i så måte bli mye bedre.

Ambisjoner større enn evnen

2005-tallene er til dels blitt tilgjengelige, slik at det er grunnlag for sammenligning. Nådde bedriften målene? - Nei! Over hele linjen ligger man for 2005 lavere enn resultatene for 2004, ikke så mye, men relativt langt fra de angitte målene. Dette skjedde til tross for at man hadde konkretisert måltall. Hva gikk så galt?

Jeg kan selvsagt ikke gi eksakte svar, men kun anta. Omløpshastigheten ble målsatt til 4, mens Best Practice i gruppen var 4,5 for 2004 med et gjennomsnitt på 2,9. Målet ble ikke nådd. 2005 framkom med et snitt på 2,8 med 4,3 som maksimum omløpshastighet. Gruppen hadde betydelig vekst i omsetningen, men lagerholdet hadde en relativt sett kraftigere vekst.

Oppsummert oppnådde denne gruppen et resultat som lå noen titalls millioner fra det som kan karakteriseres som Best Practice. Resultatene er ikke oppsiktsvekkende dårlige, heller tvert om. Dette er således et konsern som har ressurser å sette inn. Man har god styring på økonomien gjennom økonomidirektøren. Sannsynligvis er det også denne personen som utvikler målene for virksomheten som helhet og for datterselskapene. Har så økonomidirektøren kompetanse med tanke på hva som er realistiske mål for logistikkaktivitetene?

Angivelse av måltall krever kompetanse

En delårsak til at så pass få bedrifter evner å sette realistiske måltall for logistikkytelsene kan være fravær av logistikkompetanse. Igjen viser jeg til Norsk Logistikkbarometer, hvor nær halvparten av de spurte bedriftene oppga at de i middels til stor grad mangler logistikkompetanse på ledernivå. Det sies lite om vi her snakker om teoretisk kunnskap eller også om medarbeidere som ikke evner å konvertere teori til kostnadseffektive handlinger.

På Internett finnes etter hvert ganske mye nyttig stoff omhandlende logistikk. For kort tid tilbake fant jeg på Tollpost sine nettsider noe de kaller for lønnsomhetskalkulator. Selv om den ikke nødvendigvis kan benyttes direkte i budsjettsammenheng, vil bruken av den gi meget nyttige innspill. Dette gjelder spesielt dersom operativ logistikkansvarlig og økonomiansvarlig setter seg sammen for å «leke» litt med kalkulatoren.www.tollpost.no

Bruken av kalkulatoren krever ikke mye særkunnskap hos brukerne. Muligens kan det være økonomiansvarlig som i første omgang lærer den å kjenne. Øvelsen ender opp i en tabell, hvor man i klare tall får fram den økonomiske status før og etter gjennomførte endringer. Kalkulatoren er selvinstruerende og ramser opp en serie aktuelle stikkord, noe som også setter fokus på viktige logistikkegenskaper og framhever hvordan de innvirker både på kostnader og omsetning.

Hva skal måles?

Utfordringen ligger i å gå fra ord til handling. Dette krever en operasjonell logistikkansvarlig med kommersiell teft. Det er ikke snakk om store endringer i dagens opplegg, men mer å trimme en rekke enkeltfunksjoner. Når det er blitt antydet at bedrifter i ytterste konsekvens kan redusere logistikkostnadene sine med inntil 50 prosent og at bedre prestasjoner gi positiv innvirkning på salget, er det ingen unnskyldninger for ikke å ta seg tid til å ta en nærmere titt på Tollpost sin lønnsomhetskalkulator.

Lagerets omløpshastighet er et nøkkeltall som er lett å kalkulere. Framtrer tallet som lavt sammenlignet med bransjesnittet, kan det være hensiktsmessig å gjennomføre en ABC-analyse for å undersøke om lageret er tilnærmet korrekt sammensatt. Egne erfaringer gjort i en rekke bedrifter i ulike bransjer tilsier at man ikke alltid er like flinke til å balansere lagerbeholdning med leveringsfrekvensene. Dertil har man for lite kunnskaper om hva som selger i hvilke volum til enhver tid. Konsekvensen kan bli til dels betydelig avleiring av ukurans.

På nettsiden til Dagligvareleverandørenes Forening (DLF),, finner man blant andre et dokument hvor man lister opp standarddefinisjoner relatert til servicegrad. Det nevnes opp seks måltall hvorav tre prioriteres nemlig riktig mengde, riktig tid og korrekt administrasjon. Finnes det avvik i henhold til avtalt servicenivå på de nevnte parametrene, vil det utløse ekstraarbeid som krever tid både hos mottaker og leverandør. Konsekvensen blir merkostnader hos partene og misnøye hos mottaker.www.dlf.no

Behov for klare rutiner

Målsettingen om å gjøre alt riktig første gang kan synes ambisiøs. Det krever at det utarbeides klare rutiner som blir etterfulgt. Viser målingene gjennomgående lavere score enn målsatt, må noen ta tak i problemet. Avvikene skjer ofte som en konsekvens av svikt i gjennomføringen av de operasjonelle aktivitetene. Muligens er de operativt ansatte ikke bevisste at gjentatte dårlige prestasjoner kan gi så misfornøyde kunder at de finner seg andre leverandører.

Logistikkostnadene påvirkes av en lang rekke parametere. Feil «kalibrering» av ett parameter behøver ikke gi synlige økonomiske konsekvenser. Poenget er at man ofte opplever mindre unøyaktigheter ved en serie parametere som i sum gir unødvendig høye direkte og indirekte kostnadsøkninger. Dette gjelder også når man i innkjøpssammenheng benytter dertil utviklete IT-systemer. Det er veldig viktig at administratoren vet hvordan parameterne innbyrdes påvirker hverandre.

Vi kan også nevne eksempler, hvor bedrifter benytter ulike transportselskap for henholdsvis inn- og utgående vareflyt. Transportene skjer på den måten et de involverte bilene må kjøre uten last den ene veien. Resultatet er at bilenes produksjonskapasitet blir halvert, noe som innebærer at transportenhetskostnaden kan bli inntil dobbel så høy som nødvendig.

Samhandling gir resultater

Logistikk er et sammensatt fagområde, som krever teoretiske og praktiske kunnskaper fra flere delområder. For å utvikle den etter forholdene optimale logistikkløsningen, må en rekke ansattes delkompetanser settes sammen til en totalkompetanse. Ved utførelse av de daglige gjøremålene må man se til at enkeltprestasjoner skjer i en helhetlig sammenheng. Det hjelper lite å ha én eller et par gode «spillere» på et «lag» som kan telle både ti eller flere. Det er den totale samhandlingen som avgjør om resultatet blir godt eller mindre godt.

Beslutninger som påvirker logistikkostnadene kan bli fattet av personer som man ikke oppfatter har kobling til logistikk i det hele tatt. Flere norske bedrifter har gjort visse tilpasninger av forbrukerpakningene i den hensikt å få større varemengde pr pall enn tidligere. En av dem reduserte utgående vareflyt med 77.000 paller pr år. En annen reduserte antall paller med knappe 40.000. Omgjort til trailerlaster snakker vi om en reduksjon på ca 3.500 vogntogturer årlig bare for to bedrifter.

Av bedriftene som inngikk i Norsk Logistikkbarometer sin undersøkelse, var det kun en tredjedel av bedriftene som ga uttrykk for at de hadde et lavt/riktig nivå kostnadsnivå knyttet til logistikken. Er din bedrift blant disse eller finnes et uutnyttet potensial? Om du er usikker på svaret, bør du snarest dokumentere hvor gode dere er. Finnes det forbedringsområder, har du en jobb å gjøre.

-------------

Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.finn.terje.lien@logiteam.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006