Friskt hos NIMA

Norsk Logistikkforum 2006 ble en ganske annerledes konferanse enn Transportbrukerkonferansen som ble arrangert et par uker før. Mens sistnevnte er en moden 47 åring, er NIMAs konferanse bare barnet, med fem, seks år på baken. På en måte avspeiler det seg i tonen på konferansen.

Christian Ryg

Så vidt vi kan se av deltakerlisten var NIMAs konferanse dessuten preget av transportbrukere, og kun noen få utøvere eller leverandører av løsninger. Det var dessuten prosentvis langt flere kvinner på denne konferansen.

Logistikkforum hadde i år samlet litt under 50 deltakere, og holdt seg til én foredragsserie. Her begynte FrP-formann Siv Jensen i frisk stil om norsk samferdselspolitikk. Hun understreket i sitt foredrag at det er store forskjeller på investeringer og drift. Det bør etter hennes mening også komme til uttrykk ved at investeringer i infrastruktur behandles på en annen måte enn drift av institusjoner. Vi har i Norge råd til og bruk for å investere solid i infrastruktur som vil hjelpe norske bedrifter i distriktene til bedrede rammevilkår og gi dem økt konkurranseevne, sa hun blant annet.

Store forskjeller i Skandinavia

I sitt foredrag sammenlignet hun forholdene i Norge, Sverige og Danmark. I Sverige og Danmark har byggingen av motorvei vært stor gjennom de siste 20 årene. I Norge har den vært svært laber, for å si det mildt. I samme periode har bompengefinansiering av veier i Norge skutt fart, til de grader at på årets budsjett står bompengene for større del enn Statens bevilgninger over budsjettet. I våre naboland er det kun ett eller to prosjekter som finansieres på denne måten, og det ene er Øresundsbroen.

Jensen punkterte en del myter om hvorfor det er slik i Norge. Økonomisk evne har i alle fall de siste 10 - 15 årene ikke kunnet påberopes mente hun. At det skal være vanskelig å bygge på grunn av geografiske forhold kan heller ikke holdes fram som argument, når man ser på Sveits og Østerrike.

Hovedproblemet er en gammeldags budsjettering mente hun, og viste til at i de fleste land vi kan sammenligne oss med, sees veiutbygging, og for så vidt utbygging av all infrastruktur, som en investering for lang framtid. I Norge sees det som en utgift.

Hvor går grensen for tåleevne?

Behandlingen av Statsbudsjettet og Finansdepartementets beregninger ble målskiver for politisk raljering. Hvordan byråkrater på den ene siden legger opp til at økonomien må hardstyres, og politikerne på Stortinget på den andre siden kan endre deler av budsjettet, uten at det spiller noen rolle, for da er det politikk og ikke økonomi, fikk gjennomgå. Handlingsregelen som foreskriver 4% av oljefondets avkastning som maksimalt tilskudd til budsjettet, ble også tatt opp. Når oljeinntektene øker slik de har gjort de siste årene, kan man ikke operere med en fast prosentsats, mente FrPs formann, og karakteriserte slik praksis som bortimot bevisstløst.

Hun slo fast at det er mange områder der vi trenger å investere. Slike virkelige investeringer er av stor betydning for nasjonens framtid. De bidrar til å gi norsk næringsliv konkurransedyktige rammebetingelser, og gjør det mulig for folk å bo i distrikter og utkantstrøk, noe som har vært en form for evangelium i norsk politikk i 60 år.

Lengre budsjettperioder

For å få bedre oversikt og forutsigbarhet, mente Siv Jensen at lengre budsjettperioder ville være den beste medisinen. Når kommunene kan lage fireårs budsjetter med harde og klare rammer, bør også regjeringen kunne legge fram langsiktige budsjetter. Slik det er i dag lages Statsbudsjettet kun for ett år av gangen, og i tillegg revideres det både en og to ganger. Allikevel blir det budsjettsprekk og store avvik når regnskapet legges fram.

Dette er en stor framtidig utfordring, mente FrP formannen. Hun mante alle partier til å ta opp denne utfordringen og legge bort ideologier. Tenk pragmatisk og løs problemer, sa hun.

Hvis man bruker vei investeringer og lager en helhetlig plan, kan man sannsynliggjøre verdien av en reform i budsjettarbeidet. Hun oppfordret til bruk av kost/nytte analyser, og se investeringene i forhold til dette.

Når det gjaldt veiprising som har vært tatt opp gjentatte ganger, særlig i Osloområdet, så hun et slikt tiltak som en måte å få inn mest mulig penger, uten at det vil avhjelpe noe problem. Flaskehalser skal man bygge seg ut av, ikke bruke som et middel til å få inn penger. Det store flertallet kan ikke velge når de vil kjøre gjennom Oslo, sa hun.

Logistikk nøkkelen til effektiv drift

Å holde foredrag og binde tilhørerne til seg, uten å være til stede. Det er bevis på en karismatisk personlighet og må kunne sies å være en kunst. Norwegian-sjef Bjørn Kjos greide det. Han var nødt til å kjøre sitt foredrag inn på pc dagen før, og kjøre det på skjerm i konferansesalen.

Kjos gikk gjennom historien til Norwegian fra de første spede spirer på en underholdende og interessant måte. Da avtalen med Braathens SAFE ble avsluttet i et kort lite brev i 2002, som han sa, var valget i grunnen greitt; enten ga man opp, eller så satset man for fullt på et lavprisselskap. Å starte et lavprisselskap er litt som å ta av med en Boeing 737, sa han og fortsatte «Du setter ikke i gang med å prøve litt. Du gir gass og regner med at rullebanen er lang nok».

Akkurat året 2002 var det stort overskudd av Boeing 737 til leie. Man valgte å leie inn åtte fly for en periode på 10 år, og gikk i gang med de fire første temmelig omgående. Filosofien var grei; alle skal ha råd til å fly. Det krevde lave kostnader og stort volum. Med såpass få fly var volum nesten uråd å få til.

Kostnadsjakt fra første stund

Kostnadsjakten var i gang fra første stund. Matservering ble fjernet. Ikke bare av kostnadshensyn, men fordi mat om bord krevde lenger tid på bakken. Tid på bakken er tid du ikke tjener penger på, sa Kjos. Kan man spare inn 10 - 15 minutter, tjener man mer penger. Det gjelder altså å utnytte flyene maksimalt. Av samme grunn følger crewet flyet. Når crew skal bytte fly, går det bort mye tid på å gå fra det ene til det andre. I tillegg må en rekke sjekkprosedyrer følges før de kan ta et nytt fly opp.

En viktig organisasjonmessig endring var internettbasert salgsapparat. Billetter bestilles over nett med bruk av kredittkort. Når man kommer til lufthavnen er det bare å gå til gate, trekke kortet og gå om bord. For det første er det kostnadsbesparende. For det andre betyr det at man aldri overbooker en flight, sa han. Når flyet er registrert fullt, vil neste som prøver å booke, få melding om at denne flighten er fullbooket. - Det var faktisk SAS som tvang oss til å bli et high-tech selskap fra første stund, og det har hjulpet oss til å strømlinje også logistikken vår, som et konkurransemiddel, sa Kjos.

Norwegian begynte med utelukkende innenlands ruter, men fant fort ut at for å skaffe volum måtte man ut i Europa. Priskrigen med monopolisten SAS ville ellers ha drept selskapet ganske raskt. Og priskrig ble faktisk før Norwegian var kommet i gang med sine første innenlands flygninger. Utenlandsrutene har vært en stor del av suksessen til selskapet, sa Kjos. Han kunne vise til at Norwegian var det første vestlige selskapet som startet direkte rute til Kroatia. «I dag snakker mange norsk i Kroatia», kunne han legge til.

Selv om selskapet har hatt suksess og tjener penger, er det langt igjen, mente han. Ryan Air har for eksempel 11.000 passasjerer pr. ansatt i året, mens Norwegian ikke kan skryte av mer enn 7.000. Målet er 9.000 i løpet av neste år.

Arbeidsreiser nytt marked

Kjos understreket at det slett ikke bare er ferierende nordmenn som benytter lavprisselskaper til sine flyreiser. Med opprettelsen av direkte flygninger fra Warszawa til England, Irland og Norge har man åpnet et helt annet marked.

- Det er polske spesialister som skal på jobb i verftsindustrien i de tre nevnte landene som ønsker å reise raskt. De er godt betalt og høyt utdannede personer som er ettersøkt arbeidskraft i alle tre land. Også arbeidsreisende fra Norge har begynt å benytte lavprisselskaper i stigende grad til sine reiser rundt i Europa. Jeg anslår at innen 2010 vil rundt 50% av alle reiser skje med lavprisselskapene, eller med lavprisbilletter fra de konvensjonelle selskapene. Det krever en high-tech logistikk og stramme rutiner for å håndtere dette voksende markedet, sa Kjos.

Han fortalte også at Norwegian på et tidlig tidspunkt hadde gått sammen med reisebyråene og samarbeidet med dem, i motsetning til Ryan og Easy Jet.

Kjos avsluttet sitt foredrag med en formaning i forhold til medarbeidere. Vær aldri redd for å ansette folk som kan mer enn deg selv, sa han, og fortsatte; tillat folk å gjøre feil, men ikke tillat enhver feil. Det er lov å være irritert, men ikke bruk krefter på noe som i beste fall er forbi.

Våg å bruke tilgjengelige modeller!

Professor Nils Rudi hevder at de færreste innen logistikkbransjen våger å ta i bruk tilgjengelig verktøy. Hadde oljeindustrien og engineeringindustrien vært like skeptisk, så hadde vi ikke hatt særlig mye oljeutvinning på norsk sokkel, var hans påstand.

Nå skal undertegnede ærlig innrømme at mitt kjennskap til og forståelse av matematiske modeller er svært tynt. Professoren mistet meg allerede med sin enkleste modell. Imidlertid viste han klart hvordan man kunne bruke, og ikke minst misbruke modeller.

Ett av hans foredrag viste klart at modeller kan brukes og er meget nyttige ved analyser av store mengder produktvarianter. Her er det snakk om store informasjonsmengder og man ønsker kvantitative analyser som støtte for strategiske beslutninger.

Kompliserte logistikksystemer

Slike strategiske beslutninger om logistikk skal omfatte mange elementer. Lagernivå, kostnader, servicegrad, valg av leverandør og leveringstider. Uten en total analyse og vurdering av alle elementer, er det lett å gå vill og bare vurdere enkelte deler. Da blir beslutninger fattet på feilaktig grunnlag.

Dagens utbud på forbrukermarkedet omfatter en nær sagt uendelighet av varianter. Markedsføringshensyn har gjort at produsentene finner stadig nye varianter i håp om å erobre en bit av markedet. Denne utviklingen reflekteres ikke i tilstrekkelig grad i logistikken, som fortsatt henger igjen i gårsdagens situasjon, hevdet Rudi.

Her kommer modellene inn og blir til nytte. Ved å vurdere uhyre store datamengder raskt, kan man finne grunnlag for de beste logistikkløsningene. Slike vurderinger ville rett og slett ikke la seg gjøre manuelt, den menneskelige hjerne er ikke laget for å håndtere slike datamengder på denne måten.

Proffe Qer og kule bønder

Q-meieriene har en vesentlig ulempe i forhold til konkurrenten. Avstanden til den største delen av markedet er 440 kilometer, eller 10 timer med bil. Fra Klepp på Jæren til Oslo er vesentlig lenger enn hva Tine kjører melkeproduktene. Gausdalmeieriet har innskrenket i forhold til tidligere, slik at det er hovedprodusenten på Jæren som må levere det meste.

Konserninnkjøpsdirektør i Kavli Holding, Petter Martin Johannessen, kunne fortelle forsamlingen at Q-meieriene er unike i Norden, som eneste som ikke eies av melkeprodusenter. Det er Kavli Holding som eier meieriene. Det vil si at overskuddet går til forskning, kultur og humanitære formål. Men for å skape overskudd, må blant annet logistikken være på plass.

Det skal hentes inn 210.000 liter melk fra noe over 580 produsenter hver dag. Melken skal dessuten fraktes til markedet i foredlet form hver dag. Logistikkutfordring nummer én er at kundene skal ha dagsfersk melk. De ser etter datostempling, og velger den som er stemplet sist. Butikkene forventer å få melk til riktig tid og i riktig mengde hver dag, uansett om været er slik eller sånn. Det krever en nøyaktig planlegging av distribusjonen, og dyktige sjåfører.

Utfordring nummer to er at Q-meieriene er avhengige av å selge all melken, hele tiden. Riktignok selges en del melk ikke til vanlig konsum, men går til osteproduksjon, der man leier kapasitet hos Tine. De siste årene har produksjonen av melk vært større enn salget av konsummelk.

Vekst og produksjonskapasitet

Utfordring nummer tre er pussig nok, veksten. Både antall kyr og antall butikker som fører Q-melk vokser daglig. Det kan skape lite kostnadseffektive løsninger på kort sikt, men er også en ønskelig utvikling. På lang sikt den eneste utviklingen, sa Johannessen.

Den fjerde utfordringen er kontinuerlig kapasitetsbygging. Det har vært mye rykter og usikkerhet omkring meieriet på Jæren, men her har man på meget kort tid bygget ut kapasiteten. På åtte måneder vokste den fra fem til 88 millioner liter årlig produksjonskapastitet. Det er klart at slik økning setter store krav til god logistikk for å få biler inn og ut.

Her ligger også utfordring nummer fem. Effektiv inn- og uttransport er alfa & omega. Transporten er en uhyre viktig del av kjeden. Klare biler og klare produkter skal møtes på rampen og bilene skal stå kortest mulig tid inne.

Bilene skal komme fullastet inn til rett tid og til lavest mulig kostnad. Det utgående bilene skal også forlate meieriet til rett tid, fullastet. Det er viktig å treffe riktig tid for ankomst. Man må ikke komme for tidlig, og aldri for sent. Klepp meieri har ikke lager, så det eneste lagringsstedet er på veien.

Den siste logistikkutfordringen er av mer strukturell art. Monopolisten, eller i alle fall tilnærmet monopolisten, Tine, ønsker selvsagt ikke å gi fra seg markedsandeler. Q-meieriene må arbeide for rettferdig og forutsigbare rammebetingelser.

Annenhver dag

Det er en viss overkapasitet i første ledd, melkeproduksjonen. Hos bøndene hentes melk annenhver dag, og her ligger en buffer for meieriet. Da kommer det inn 317.500 liter (sånn omtrent) fra 270 henteplasser. 92% av melken til Klepp hentes innen et område med rundt fire mil inntransport.

Kvalitet er uhyre viktig for landbruksprodukter. Bakteriekontroll har de siste årene fått stadig sterkere fokus når det gjelder matvareproduksjon. Her må man alltid ha sjekket alt, og i fall noe har gått galt må det være tid nok til sporing og tilbakekalling. Q-meieriene har fire timer på testing og tilbakekalling. Det skal i følge Johannessen være tilstrekkelig.

Lagring i transport

At transportleddet også fungerer som lager er ikke det eneste lageret som finnes. Også i interntransporten under produksjon kan man se en viss lagerkapasitet. Men det finnes altså ikke noe sted under produksjon der produktene settes inn i mellomlager. Meieriet kaller selv produksjonsanlegget for en melkemotorvei med 100% enveiskjøring. Man kjører to skift som standard, med muligheter for ytterligere et skift. Det er bygget inn fleksibilitet i produksjonen ved at produksjonstankene kan produsere ulike varianter.

Q-melk må ha fulldigitalisert distribusjon og ordreopptak for å få logistikken til å fungere. EDI ordreopptak til kjedenes terminaler går videre til meieriet. Ordre inn klokken 12.30 den ene dagen skal leveres butikk neste dag klokken 11.00. Sporing av feil er også en uhyre viktig detalj. I utgangspunktet skal man ha 0 plukkfeil, men dersom noe i produksjon eller plukk allikevel går galt, må dette kunne spores. Målet for Q-meieriene er å være bedre på dato i butikk enn konkurrentene.

www.logistikk-ledelse.no © 2006