Hva er egentlig lagerbehovet? Del 2 av 2

En ikke uvanlig erkjennelse er at: Vi har nok på lager til at vi skulle kunne produsere hva som helst, men likevel ikke nok til å produsere noe som helst. Den overordnede målsettingen med beholdninger er at vi aldri blir stående uten noe å arbeide med. Lagerbeholdningenes størrelse er imidlertid et uttrykk for den logistikken vi ikke behersker - det å ha nettopp kun det vi trenger, når vi trenger det.

Oddvar Eikeri

Vi skal se på fem typer/kategorier av lagerbeholdninger, deres lokalisering i supply kjeden, hvordan vi kan identifisere kandidater av beholdninger for eliminering og hvordan vi kan få til en fornuftig styring av det hele.

Typer av beholdninger

Vi kan klassifisere lagerbeholdningene i fem typer/kategorier. En type er råmaterialer, som refererer seg til forsyninger mottatt fra leverandører eller rett og slett det som blir brakt inn utenfra. Det kan bestå av råvarer som jernmalm eller bearbeidede komponenter som mikro chips. Dette er den mest fleksible type beholdninger som vi bearbeider eller som inngår i de ferdige produkter. Denne bearbeidelsesprosessen legger vanligvis beslag på brorparten av ledetiden.

Den andre type beholdninger er varer i arbeid. Det er deler under bearbeiding i fremstillingsprosessen. De er nærmere den endelige typen av lagerbeholdninger enn råvarene, men ikke klare til å distribueres til kundene.

Den tredje typen av beholdninger er ferdige produkter. Det er de artiklene vi forsyner våre kunder med - våre sluttprodukter. Ferdigvarebeholdningene har den korteste ledetiden mot kunden, men er den minst fleksible typen av beholdninger. Dette fordi de er konfigurert til sin endelige form - det er vanskelig å endre en sedan bil til en convertible. Ferdigvarene er også de mest kostbare av de nevnte typene - fordi alle materialer, bearbeiding, håndtering, lagring og påslag er den akkumulerte kostnaden for produktet.

De tre første typene beholdninger er velkjente. Men det er ytterligere to typer av beholdninger vi må ta med. Den ene er drifts- og vedlikeholdsbeholdninger - DVH (eller MRO - Maintenance, Repair and Operating Inventory). Dette er lager av artikler som vi trenger for å drifte og vedlikeholde bearbeidingsprosessene i fabrikken. Innen DVH finner vi også artikler som olje, nipler, slanger, hansker, klær, såpe, lyspærer, kniver, sakser etc. I mange bedrifter utgjør DVH-produktene en betydelige investering. Til sist har bedriften en kapitalbeholdning. Den krever normalt ikke lagerinvesteringer, men ledelsen kan beslutte å holde ressursene i kontanter istedenfor å investere i lagre og beholdninger av råvarer, varer i arbeid, ferdigvare og DVH.

Gjennom disse fem typene av beholdninger kan vi analysere type og fordelig av våre totale beholdninger. Men vi sa i innledningen at vi også ønsket å vite hvor i forsyningskjeden lagerbeholdningene befinner seg.

Lagerbeholdningenes lokalisering i forsyningskjeden

Vanligvis kan vi lokalisere beholdningene våre på fire steder i forsyningskjeden. Det første stedet er hos våre leverandører eller i vårt innkjøpssystem. Det andre området er inne i våre bedriftsenheter - i vårt produksjonssystem. Det tredje området er i transportsystemet. Her menes beholdninger i transitt - f.eks. på lastebiler eller tog. Her inngår også de beholdningene som er under distribusjon eller ligger på diverse ferdiglagre. Det siste området er de lagerbeholdningene som eventuelt er lokalisert i vårt markedsføringssystem tett opp til våre kunder.

Et verktøy for å angripe lagerbeholdningene

Vi har i disse to artiklene sett på tre sett av dimensjoner. Disse dimensjonene består av funksjoner (seks forskjellige), kategorier (fem) og lokalisering (fire). Multipliserer vi dem ser vi at vi får en matrise med 120 mulige kombinasjoner. Nå kan vi henføre beholdningene våre til disse 120 kombinasjonene og dermed få et overblikk med henhold til spredningen av beholdningene i forsyningskjeden. Med denne informasjonen, og Paretos analyser, kan vi finne de kombinasjonene som representerer de største lagerinvesteringene.

Dersom du finner at du har lagerbeholdninger som faller utenfor disse 120 kombinasjonene - ja, da har du beholdninger som er uten styring. Det betyr at: Det er der, men vi vet ikke hvorfor vi har det, hvilken funksjon det har, hvilken lokalisering det har i forsyningskjeden eller hvilken type/ kategori beholdningen tilhører.

Det gjenstår å se på hvordan vi kan identifisere kandidater (beholdninger) for eliminering, nytenking eller overføring til at leverandøren styrer dem.

Hvordan styre og senke beholdningene

Vi har lært i det foregående at:

Vi kan så, gjennom å sette opp en matrise, samle denne informasjonen på en oversiktlig måte. Gjennom matrisen vil oppmerksomheten kunne rettes mot de kombinasjonene som krever store lagerbeholdninger - og således gir ledelsen en mulighet til systematiske lagerreduksjoner.

Alle beholdninger er ikke like viktige

De lagerbeholdningene vi finner binder kapital og krever ressurser som vi kanskje kan frigjøre til nyttigere ting. Vår målsetting er derfor å kvitte oss med dem vi kan og styre resten på enkleste måte.

Gjennom å arbeide med lagerbeholdninger har de fleste oppdaget at alle artikler ikke er like viktige.

Vi kan derfor dele inn artiklene i A, B og C deler, etter hvilken betydning de har, og styre dem deretter. Vi skal ikke gå i detalj om hvordan vi foretar denne oppdelingen her (les eksempelvis kapittel 3 «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring»).

ABC-analyser bygger på Paretos 80-20 regel (der 80 prosent av problemene skyldes 20 prosent eller færre av tallmaterialet/artiklene).

Den vanligste inndeling har sin basis i hvilken kroneverdi artiklene representerer årlig, men andre faktorer kommer også inn i bildet:

Disse og mange, mange andre spesielle forhold vil påvirke vår klassifisering av artiklene - og kan bevirke at en artikkel som kronemessig er en C-artikkel blir omgjort til en B- eller C-artikkel.

Kostnader

Vi har fokusert på behovet for de forskjellige artiklenes tilstedeværelse ved brukertidspunktet. Men vi bør ikke glemme kostnadssiden ved lagerhold.

En hovedfaktor i eiekostnadene er den plassen lagringen legger beslag på. Plassen som de enkelte artiklene okkuperer kunne brukes på en bedre måte, til produksjon, eller leies bort. Vi har også en mulighet til å selge akkumulert ledig plass. Regnskapsavdelingen kan gi oss verdien av arealet. Vi kan vurdere kostnaden for plassen en artikkel okkuperer mot forbruket av artikkelen over et år. Dersom lagerplassen koster mer enn det årlige forbruket, bør vi prøve å få leverandøren til å lagre artikkelen og styre den. Vel, slik kan vi også finne kandidater til vurdering for hvor det ligger an til å eliminere lageret og tenke nytt.

Verktøy for å redusere beholdninger

Ved å forstå hvorfor vi har lagerbeholdninger vil det være mulig for bedriftene å senke nivået uten å skade bedriften. Det er imidlertid grep man kan gjøre som monner mer enn andre og som dertil er ganske ufarlige for bedriften - fordi de gir positive ringvirkninger.

I kapittel 1 i den refererte MA-boken beskrives hvordan det å senke seriestørrelsen påvirker bedriftens konkurranseevne. Fra dette utsagnet fremgår det at det å øke seriestørrelsene i bedriften ikke fremstår som videre fornuftig.

Mange bedrifter har en tendens til å tro at lange serier gir lave kostnader - storskala produksjon (ikke det samme som kontinuerlig produksjon). Disse bedriftene har gjerne regnet på «stykkostnader» uten å ta med hvilke følger lange serier medfører.

Har du en slik situasjon i egen bedrift, kan jeg anbefale at du benytter DuPont-modellen (finnes i kapittel 9 i samme bok). Denne modellen viser også hvordan enhver i bedriften kan vurdere en ide, der lager, produksjon og salg/kundeservice er involvert, og finne ut om den gir positivt utslag for bedriften.

Den samme modellen kan anvendes av styret for å finne ut hvorfor resultatet ble som det ble - var det svikt i salget, høye kostnader, feil ressursutnyttelse, feil finansiering eller hvilken kombinasjon.

Et annet knep for å starte en reduksjon i beholdningsmengden er at ledelsen uttrykker at de fokuserer på området. De kan bevirke at bedriften starter å måle for eksempel omløpshastigheten på beholdningene.

Ønsker bedriften å bli en ener blant sine konkurrenter bør den se på beholdninger som roten til alt ondt, betrakte sine beholdninger som sløsing med ressurser og studere JIT-filosofien (kfr. «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon»).

Det er en takknemlig oppgave å arbeide med beholdningsreduksjoner når man forstår hvorfor de eksisterer - du må arbeide med årsakene til at bedriften har de forskjellige beholdningene for å eliminere lagrene.

------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006