Ledelse på tvers av kulturer

Blant høydepunktene på EFQMs lederforum i oktober 2004 var et kulturinnlegg fra hollenderen Fons Trompenaars. Gjennom en god balanse mellom faglig styrke og mellomnasjonal humor holdt han 800 ledere trollbundet i nærmere tre kvarter.

Stein Smaaland

Internasjonale ledere stilles daglig overfor et vidt spekter av ulike verdisyn og ulik kulturell forståelse, ikke minst relatert til begreper som kvalitet («quality») og fortreffelighet («excellence»). Dette gjelder så vel i det ekspanderende Europa som i det globale forretningsmiljøet vi fungerer i. Det å lede denne kompleksitet og tvetydighet, det å høste fordeler fra de muligheter som dette innebærer, er en stor utfordring for vår tids ledere. Evnen til å kunne integrere åpenbart motstridende kulturelle verdier er en nøkkelferdighet for den internasjonale leder.

Slik lød sammendraget av professor doktor Fons Trompenaars innlegg, i en noe redigert form (Trompenaars 2004, Smaaland 2004). Det er kanskje likevel nærliggende å spørre: «dette har vi da hørt før?» Og, ja, det har vi. Det vi, imidlertid, ikke har hørt før, er en så fargerik presentasjon av en løsning på disse utfordringene. Eller om det kanskje ikke akkurat var den allmenngyldige Løsningen, med stor «L», så var det i alle fall en overbevisende anbefaling om hvilken vei vi, som ledere, bør søke etter svar når vi står overfor et problem.

Mens tradisjonelle sjefer tar en rask og effektiv beslutning når de får et dilemma i fanget, så har internasjonale toppledere en tilbøyelighet til å forene dilemmaene. Så fremfor å sitte igjen med et kompromiss og to misfornøyde opponenter, sitter de kulturelt kompetente lederne igjen med en uvanlig løsning og to begeistrede partnere - begeistrede siden løsningen gikk utover det de selv noensinne hadde drømt om. Trompenaars skisserte den nødvendige, underliggende holdningsutviklingsprosessen i tre steg, jfr. figur 1.

Ett dilemma

Innledningsvis presenterte Trompenaars et dilemma:

Tenk deg at du sitter på med en venninne en sen kveld på vei til byen. Hun kjører fort, rettere sagt i over 60 km/t i en 30 km/t-sone. Det er sent og ingen mennesker er ute. En gutt dukker plutselig opp rett foran bilen, og påkjørselen er et faktum. Gutten blir liggende.

Spørsmålet er: Når politiet kommer til åstedet, og skal avhøre vitnene, som viser seg å bare være deg, skal du være lojal mot venninnen din og si at hun kjørte i 30 km/t? Eller skal du fortelle politiet sannheten, at hun kjørte i over 60 km/t?

Her har vi et dilemma. Hva skal du velge? Er beslutningen din avhengig av om gutten døde eller ikke? Hva burde du valgt?... Hva ville du valgt?...

En globalt gjennomført undersøkelse som Trompenaars presenterte gjennom innlegget sitt, fortalte at 97% av sveitserne mente at venninnen ikke hadde rett til å forvente at du skulle lyve og beskytte henne. De tilsvarende prosentene for f.eks. Norge, India og Venezuela var hhv. 90, 54 og 32.

Flere dilemmaer

Trompenaars gikk gjennom flere konkrete problemstillinger innenfor et bredt spekter av dilemmaer, alle dilemmaer der tradisjonell ledelse kommer til kort;

La oss se nærmere på det andre og det tredje, konkretisert i motsetningen mellom det helhetlige team og det selvopptatte individ.

Team eller individ?

Satser du som en god norsk leder først og fremst på å utvikle team eller på å motivere enkeltmennesker? Uansett - som god leder er du selvsagt opptatt av gode resultater. Men hvordan søker du å oppnå disse? Gjennom å investere i teamarbeid og teamutvikling eller i individbaserte kampanjer og konkurranser?

Noen svarer: Det er en selvfølge at dersom individer får så mye frihet som mulig, og samtidig gode muligheter til å videreutvikle seg, da vil selvfølgelig individets livskvalitet, og dermed individets innsats, og bidrag, øke.

Andre svarer: Dersom individet alltid tar vare på sine medmennesker, dersom vi tar vare på hverandre, da - og bare da - vil livskvaliteten for oss alle bli varig bedre, og at dette gjelder uansett om dette samtidig begrenser den individuelle friheten, og den egoistiske utviklingen.

Så. Skal vi promotere individuell innsats? Skal vi støtte opp under de beste, og bruke dem som forbilder for de andre? Skal vi tillate et fokus på jeg, på jeg selv, og godta tilbakeholding av informasjon, godta «portvakter»? Eller skal vi stimulere til teamarbeid? Til samarbeid? Til fellesskap?

Trompenaars refererte også her til sin internasjonale undersøkelse, jfr. figur 2.

Jeg er usikker på hvor stolte vi i Norge bør være over å komme ut på individualismens side.

Et mulig symptom på dette er hvor effektive vi er som samfunn når vi står overfor en krise. Tar vi da vare på våre egoistiske verdier, eller reagerer vi impulsivt for å hjelpe andre? Det at samfunnet etter en nærmere politisk eller strategisk vurdering i ettertid bevilger store summer og også henstiller til innbyggernes ansvarfølelse, f.eks. ved i interne markedsføringskampanjer å anbefale at alle gjør et løft, at alle graver dypt i lommeboken, at alle ikke bare gir basert på økonomisk evne, men også ut fra følelser, det at samfunnet i ettertid markedsfører rekordresultater fra ulike innsamlingsaksjoner, alt dette gjør ikke saken bedre. Det er samfunnets, regjeringens, impulsive reaksjon som er det beste symptom på våre grunnleggende verdier. Om de er individuelle og egoistiske eller humane og kollektive.

Team eller individ? Her står internasjonale ledere overfor et dilemma. Vi har to ytterligheter som begge synes gode. Men ingen av dem synes alene å være gode nok. Og følgelig er verken individuell motivering eller team motivering godt nok.

Hvordan skal vi kunne støtte opp under det kollektive uten å ødelegge den individuelle drivkraften, uten å ødelegge den individuelle kreativiteten? På den annen side: hvordan skal vi kunne mane til innsats uten å forkaste samholdet, uten å vanne ut fellesskapet?

Hvordan skal vi kunne unngå å beslutte slik den tradisjonelle sjefen beslutter? Hvordan skal vi unngå et kompromiss som gjør at ingen av partene blir fornøyde, som gjør at begge parter blir delvis misfornøyde, jfr. (5,5) i figur 3.

Trompenaars hadde et kort forslag som forener begge, jfr. (10,10);

Belønn team for individuell kreativitet, og belønn individer for teamarbeid.

Så enkelt kan det sies.

Deretter er det opp til oss som ledere å iverksette dette i hverdagen. Og - ikke minst - å gå foran med godt eksempel, å vise at vi virkelig mener dette, ikke bare prater om det på julebord.

Grunnlaget for Trompenaars løsning kan vi finne igjen hos den tyske filosofen G.W.F. Hegel (Hegel 1807, Smaaland 2001).

Hegeliansk ledelse

Blant Hegels kontroversielle bidrag er hans dialektiske bevegelse («Dialektische Bewegung») (Hegel:56) som ender i den absolutte viten («Das Absolute Wissen»), jfr. figur 4 (Hegel:551, Smaaland 2001:figur 2).

I en dialektisk prosess vokser vår egen viten, vår egen bevissthet, ved at vi finner utenkelige løsninger på diametralt motstridende synspunkter. Og dette gjør vi absolutt ikke ved å inngå kompromisser, og heller ikke på andre finurlige måter ved å finne frem til konklusjoner som begge ytterlighetene sier at de kan akseptere, men derimot ved å finne løsninger som begge ytterlighetene opplever som utenkelig bra, ved å hente frem tidligere ukjent viten, ved at vi - la oss si det med Hegel - hever oss til «et høyere bevissthetsnivå». Eller - sagt på en annen måte - ved at vi får en aha!-opplevelse.

Denne løsningen har igjen, på dette nye bevissthetsnivået sin motsats, sin anti-løsning, og mellom disse motsetninger finner vi en ny, utenkelig løsning, og da på et enda høyere bevissthetsnivå, og så videre, inntil vi når den ultimate, absolutte viten.

Ut fra Hegels konsept om tese-antitese-syntese kan det synes som om Trompenaars konkretiserer med den kulturelle leders forening av dilemmaer. I sin ledelsesrådgivning bygger Trompenaars verken på målstyrt ledelse (MbO) eller rutinestyrt ledelse (Mbr), men derimot på en kulturstyrt ledelse der forening av motsetninger, av dilemmaer, er kjernen.

Så, liksom det meste av moderne ledelseslitteratur og ledelsesrådgivning, har også Trompenaars et filosofisk fundament.

Hva gjør vi nå?

Mer fundamentalt synes det som om Trompenaars legger normer og verdier, og grunnleggende antagelser i bunnen av sitt konsept. Han slo fast at de mest grunnleggende delene av våre kulturer «henger vi ikke på veggen»; Vi ser sjelden en resepsjon med en visjon eller leveregel som sier «vi dreper ikke mennesker her». De mest grunnleggende selvfølgeligheter, de mest inngrodde forutsetningene, de dokumenterer vi ikke. For å bruke Trompenaars ord: «Values that are norms are not put on the wall».

Dersom selvfølgeligheter blir dokumenterte, røper det mer at noe ikke er som det skal. De mest grunnleggende delene av en kultur er udokumenterte. De «henger i vegga», i holdningene, i atmosfæren, i opplæringssystemet, i hvordan vi kommuniserer med hverandre.

Det er først når vi når det ytterste laget i Trompenaars kulturmodell, jfr. figur 5, at vi møter hverdagen, at vi opplever artefakter og produkter.

Ikke velg!

Trompenaars understreker at et valg mellom to ytterligheter ofte bygger på grunnleggende vrangforestillinger: At vi alltid må velge ett av to alternativer. Og at vi fortrinnsvis må velge fort. Noen mennesker, mange mennesker, tror at det må være sånn, tror at det er sånn.

«Either you are with us, or you are against us,» sa en kjent amerikansk president på jakt etter bakteriologiske våpen for noen måneder siden. Totalt misforstått!

Hva er riktig? Null feil? Eller mange feil?

«Zero defects is a disaster!» ropte Trompenaars ut. Og, selvsagt, mange feil er heller ikke bra. Så - det å velge mellom ytterligheter setter oss i dilemmaer.

Ut fra sin bakgrunn som professor kalte Trompenaars spørsmål som krevde et «ja» eller et «nei», som krevde et valg mellom to ytterligheter, for «typical MbA-questions». Og dette uttalte han i en særdeles nedlatende tone.

Den internasjonale leder må ha kompetanse til å håndtere motsetninger. Han - eller hun - må kunne håndtere mangfold. Dette innebærer å aldri inngå kompromisser. Men derimot å investere de ressursene som er nødvendige for å finne frem til den unike foreningen som begeistrer begge opponentene. Sa Trompenaars. Det er synd jeg ikke kan kommunisere hans kroppsspråk over til deg. Det ville fortalt deg hvor mye han trodde på det han predikerte. Jeg trodde på ham. Og det gjorde også 800 andre ledere i Berlin i oktober i fjor.

Referanser

------------------

Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet med ledelsesrådgivning og styrearbeid.

stein.smaaland@sys.no www.sys.no

www.logistikk-ledelse.no© 2005