Del 12: Lageradministrasjon

Etter at vi i forrige utgave avsluttet kapittelet om prognoser, skal vi nå se nærmere på lagerets funksjon og berettigelse i en produksjonsbedrift. Vi vil blant annet komme inn på klassifisering av beholdninger, planlegging av innkjøp og styring av lagerbehovene. Det er svært viktig at man velger styringssystem i overensstemmelse med den behovssituasjonen man står overfor. Gjør man feil her, kan det sammenliknes med at man velger en fotballbane når man skal spille tennis.

Oddvar Eikeri

Det er to slags behovssituasjoner man møter:

Noen deler kan høre til både avhengige behov og uavhengige behov. Det er deler som både inngår i produktet vårt, og som dessuten blir solgt alene som reservedeler. Et eksempel på slike deler er eksospotter til biler. Disse inngår som en del av det totale bilproduktet, men de selges også separat som slitedel. Bremsesko, vifteremmer og lyktepærer er typiske deler som fyller både avhengige og uavhengige behov. Vi trenger bare prognoser for behovet som angår reservedelssalget.

Dersom bedriften har EDB-baserte behovssystemer, som MRP, kan man velge styringssystem etter hvilken behovssituasjon man står overfor. Dersom bedriften bare har manuelt styringssystem, må alle deler styres som om de hørte til uavhengige behov.

I en del tilfeller er styringsteknikken og -systemet ikke avhengig av behovssituasjonen for delene. Det gjelder for eksempel kostnadsfunksjonene, fysisk lager og lagerfunksjon.

For uavhengige behov trenger vi for eksempel ordrepunktteknikken, ABC-klassifisering og sikkerhetslager.

Lagernivåer og kapitalbinding

Av de tre målene best mulig kundeservice, minst mulig lagerinvestering og et effektivt produksjonsapparat, er lav kapitalbinding i beholdninger det målet som særlig skal oppta oss i dette kapitlet. Vi skal se på hvorfor vi har lagre, hva som får dem til å bli større enn nødvendig, hva disse lagrene koster, og hva vi kan gjøre for å styre kapitalbindingen i beholdninger.

Det er i utgangspunktet klart at vi trenger materialer og komponenter for å sette sammen et produkt. Hvor mye vi selv bearbeider disse før montasjen, er mindre interessant. Beholdninger eller lager som er nødvendig for å framstille et produkt for salg, kan defineres slik:

«Målbare enheter av eiendeler som oppbevares for salg, eller som er under bearbeiding for å bli salgsvare, eller blir forbrukt i produksjonen eller tjenesten som selges».

Men lagrene våre inneholder også en mengde gods eller materialer som ikke nødvendigvis trengs for å framstille produktene og tjenestene våre. Vi vet at Forsvaret, veivesenet, sykehus, produksjonsbedrifter og forretninger har lagerbeholdninger. Vi vet at økonomi- og regnskapsavdelingene hos alle disse er opptatt av å følge med i størrelsen av disse lagerbeholdningene. Det er både fordi mye kapital er bundet i lagrene, lagerholdskostnadene er betydelige, og vurderingene av lagrenes verdi påvirker årsregnskapet og sluttresultatet. La oss se nærmere på hvordan lagerbeholdningene påvirker bedriftenes styring og handlefrihet, og hvordan forskjellige forhold igjen styrer mengden av beholdninger i en produksjonsbedrift (jfr. figur 1).

Det er klart at den kapitalen som er investert i beholdninger, ikke lenger er tilgjengelig for andre formål - eksempelvis til å skaffe ønskelige maskiner og utstyr. Dersom lagerbeholdningene viser seg ikke å være salgbare til den prisen vi må ha for produktene, blir kapitalinvesteringene i lagrene svært dårlige. Derfor ønsker økonomiavdelingen at lagerbeholdningene blir redusert til et minimum. Her får de full støtte av styret og adm. direktør, som alle blir vurdert etter hvor godt sluttresultatet for bedriften blir.

Markedsføringsavdelingen på sin side har en særlig interesse av større lagerbeholdninger. Jo større lagrene er, desto større er sjansene for at kundenes ordrer kan fylles hurtig og enkelt.

Produksjonssjefen bidrar også ofte til å øke beholdningene gjennom sin måte å tenke effektivitet på. Hun eller han ønsker å produsere effektivt, med et godt utvalg av materialer, og få, lange serier årlig av hver komponent.

Innkjøpsavdelingen kan gjøre bedre handel når de kjøper større kvanta, derfor ser de gjerne sine interesser ivaretatt når lagrene får øke.

En hovedoppgave for logistikksjefen er å forene disse synspunktene slik at lagernivåene kan styres mot det nivået som er det riktige for bedriften. Ikke må det være for lite lager til å gi best mulig kundeservice, og heller ikke for stort, slik at det resulterer i en uklok kapitalbinding og svake sluttresultater.

Lagerets funksjoner

Forbruket av varer og materialer matcher sjelden den takten de blir skaffet i. For eksempel (jfr. figur 2) kunne vi ikke være i stand til å kjøre bilene våre om drivstofforbruket skjedde i samme takt som pumpen på bensinstasjonen fyller tanken. Bilen tar raskt imot en mengde drivstoff som vi kjører rundt med som en lagerbeholdning. Vi forbruker så av dette drivstofflageret i en mer moderat takt. Likeså kan vi gå et skritt tilbake i forsyningskjeden. Tankbiler fyller tusenvis med liter fra et tankanlegg som rommer flere millioner liter og distribuerer det til bensinstasjonene. Går vi enda et skritt tilbake, ser vi at disse tankene igjen blir fylt fra tankbåter eller rørsystemer mellom raffineriene og lagerdepotene. Det er praktisk å holde lagerbeholdninger på denne måten - og vi finner mange liknende parallelle forhold i det daglige liv. Spørsmålet er ofte hva som er praktisk og fornuftig og hva de kostnadsmessige alternativene er for å kunne innrette seg på forskjellige vis. Det er sjelden at noen i dag kjøper poteter for hele vinteren på en gang og oppbevarer dem i potetbinger i kjelleren. Sukker er det ingen som kjøper i hele sekker for en familiehusholdning. Bakerier, syltetøy- og mineralvann fabrikanter, derimot, holder større lager av sukker som de måler i dagsbehov, ukebehov og månedsbehov.

Går vi til den andre enden, til sukkerprodusentene, finner vi at de må samle en mengde sukkerrør eller sukkerroer før de får nok til at det kan sendes videre for å bli foredlet til sukker. I noen situasjoner må man holde oppsamlingslager fordi materialene blir skaffet i langsommere tempo enn de kan flyttes eller forbrukes i produksjonen. Et annet nokså ekstremt forhold er dyrking og innhøsting av juletrær. Det tar lang tid å dyrke slike, og vi må ha mange trær til ett bestemt tidspunkt årlig. Dyrking av juletrær er en langsiktig oppbygging av beholdninger som dertil har etterspørsel i en kritisk sesong. Hugger man flere trær enn man får solgt, blir de usolgte trærne helt sikkert ukurante for levering året etter.

Vi kan se at dersom produksjon og forbruk skjer i samme takt, trenger vi ikke lagerbeholdninger. Et elektrisitetsverk er i en slik situasjon. Hensikten med å holde lager blir at man oppnår å frikoble tilførselen og forbruket, og dermed tillate samkjøring av produksjon og forbruk som har forskjellige hastigheter. Dette gjelder generelt for alle situasjoner der man har å gjøre med tilførsel og forbruk.

La oss gå tilbake til vår fabrikk (jfr. figur 3) og se nærmere på hvilke former for lager vi finner, og hvorfor vi investerer kapital på den måten. Vi er opptatt av lagerbeholdningene fordi mellom 25 - 50 prosent av kapitalen i bedriften blir brukt på beholdninger i en normal produksjonsbedrift i dag. I fabrikken vår finner vi to nødvendige former for lager. Det ene, som gir ledelsen fleksibilitet til å frigjøre bindingen mellom de suksessive produksjons- og fordelingsoperasjonene, kan vi kalle organisasjonslager. Det andre lageret vi finner det nødvendig å investere i er transittlager. Det gjør oss i stand til å produsere produktene våre et stykke unna kundenes geografiske tilholdssted. I vårt materialflyt diagram finner vi dem som henholdsvis firkanter og piler. Siden det tar tid å gjennomføre produksjonen og transportoperasjonene, forbinder vi ledetiden (LT) med hvert av disse trinnene. For eksempel representerer LTp den tiden det tar å produsere en komponent i fabrikken.

Transittlager trengs fordi det tar tid å bearbeide materialene, og å flytte dem rundt i fabrikken og til forskjellige lagre. Forflytningslager og prosesslager er andre navn for det samme.

Transittlageret representerer i en periode det vi senere skal omtale som varer i arbeid, ViA. Vi kaller det ViA fra det øyeblikk da materialer er satt ut i produksjonen, og til det ferdige produktet foreligger. Verdien er lik de ressursene vi investerer i produktet. Summen er bestemt av antallet i serien som bearbeides og forflyttes, pluss den verdien som blir investert i serien gjennom fabrikasjonen i form av bearbeiding, forflytning, tørking, lagring, sortering, kontrollering, emballering osv. Størrelsen på dette transitt lageret eller mengden av ViA avhenger av den tiden det tar å bearbeide materialene, flytte dem og lagre dem mellom operasjonene. Vi kan følge en produksjonsserie ved å følge de forskjellige arbeidsordrene som angår den. Vi vil se at deler av serien ofte ligger og venter på å bli flyttet til et arbeidssenter der en bestemt operasjon skal utføres. For eksempel må utstansede dørhengsler vente på å bli flyttet til en maskin der skruehullene skal bores og rimes.

Ledelsen kan påvirke størrelsen på dette transittlageret ved å endre seriestørrelsen, ledetiden, rutingen gjennom produksjonen, produktets design og oppbygning, materialene, produksjonsprosessen, bruken av underleverandører og selve planleggingssystemet for produksjon og forflytning.

Ofte har bedriften alternative kapitalanvendelser som den kan vurdere for å oppnå optimal måloppfylling. På figur 4 ser vi de tre hovedalternativene ledelsen har å velge i for bruk av MA-kapital. For eksempel ønsker en bedrift å vurdere om transitt lageret fra en underleverandør av råmaterialer kan reduseres. De alternativene bedriften finner, er:

Disse alternativene inneholder endringer i kostnads- og servicebildet som må vurderes nøye. Flyfrakt fremfor bruk av jernbane vil kutte LTi til 1/10 og dermed det gjennomsnittlige transittlageret for innkjøp tilsvarende. Men flyfrakt koster mer, og enhetsprisen for råvarer vil gå opp. Konsekvensene av å skifte leverandør eller transportmetode må derfor vurderes mot større eller mindre lagerbeholdninger. Likedan bør det vurderes om flyfrakt av daglige behov kan oppveie kostnadene ved ett mottak med jernbane for månedsbehovet - hvis det er dagens situasjon.

Vi ser at lager ikke er til å unngå, men avveiingen mellom de alternative kapitalanvendelsene er nødvendig fordi bedriftens ressurser er begrensede. Det er imidlertid viktig at bedriften ikke har mer enn det som er strengt nødvendig - å ha mer er ikke til noen hjelp for bedriften, men bare til skade, ulempe og byrde. Vi skal se nærmere på hvordan man bedømmer hva som er strengt nødvendig lagerhold. Et viktig poeng er at lagerhold bare bør tillates når det bidrar til å nå spesifiserte bedriftsmål.

Vi har fire sorter lagerbeholdninger som skal dekke disse funksjonene:

De forskjellige sortene av lagerbeholdninger vil vi se nærmere på i det neste nummeret av bladet.

----------------

«Logistikk i produksjonsbedrifter» er en artikkelserie basert på boken «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» av Oddvar Eikeri ). Serien vil være matnyttig lesing for folk som arbeider i næringslivet - spesielt i produksjonsbedrifter. De som skal bidra til bedriftens konkurranseevne på markedet, de som må ta avgjørelser om prioriteringer og de som skal styre mot de overordnede resultatmål vil ha spesiell nytte av lesingen.(eikeri@propartners.no

Artiklene tar utgangspunkt i hva som er avgjørende for konkurranseevnen. Materialflyten og behovet for materialer i en produksjonssituasjon behandles sammen med den praktiske styringen. De metoder og styringsgrep som omhandles er alle gjennomprøvd og virkningsfulle.

Serien har så langt tatt for seg:

www.logistikk-ledelse.no© 2005