JIT-tankegods fra Shigeo Shingo, Del 2

Shigeo Shingo sa en gang at med mindre pasienten tok medisinen, ville han ikke bli frisk. Slik er det også med JIT, bedriften vil ikke oppnå kvantumsforbedringer med mindre oppskriften i JIT følges. Den strammeste medisinen i JIT er nok holdningsendringene.

Oddvar Eikeri

I 1985 ble Shingo invitert til Granville Phillip Company i Boulder, Colorado. En del av deres produksjon av vakuummålere besto i å montere kretskort. Fra tid til annen ble det montert feil komponenter på kortene, hvilket selvfølgelig førte til at tilsvarende antall ferdige vakuummålere ble feilvare. Produksjonssjefen spurte Shingo hvordan de kunne eliminere denne feilkilden.

Shingo observerte at fabrikklokalet hadde svært god belysning og spurte produksjonssjefen hva hensikten med belysningen var. Han fikk til svar at de hadde sørget for skikkelig belysning for at arbeiderne, som skulle montere de tynne bena på transistorene inn i de små hullene på kretskortene, skulle se dem. Dersom det var for mørkt, ville arbeiderne ikke kunne skjelne mellom de forskjellige komponentenes hull.

Shingo resonerte tilbake. Det er riktig at man ikke kan skjelne komponentene fra hverandre om det er for mørkt - så det krever en viss belysningsstyrke. Men dersom det dere egentlig driver med er å montere komponenter på kretskort, synes det for meg å være viktigst at hullene er godt synlige. Hva om dere dimmet lyset ovenfra og belyste kretskortene fra undersiden. Det ville gjøre hullene på kretskortene lettere å lokalisere.

Ideen ble øyeblikkelig tatt i bruk. Belysningsmasker ble laget til de forskjellige konfigureringene av kretskort. Dersom en komponent ikke ble plassert på rett sted, ville montasjepersonalet «se» feilen og korrigere den. Feilprosenten gikk raskt ned til null.

Gjør forbedringer umiddelbart

Denne historien viste også at en av nøklene til suksess er å gjennomføre forbedringene umiddelbart, mens entusiasmen er på sitt høyeste. Umiddelbar respons på operatørenes forslag til forbedringer er en spore til ytterligere forbedringer. Etter samme tankebane, dersom en liten forbedring kan gjennomføres i dag, gjør den. Ikke vent på den perfekte løsningen, for den kommer kanskje ikke og ventingen vil gi forsinkelse - og det vil ikke bli noe momentum slik en umiddelbar forbedring gir.

Shingo illustrerte denne påstanden med følgende hendelse. Eksemplet er hentet fra en tørkeprosess, der like lampedeler ble hengt på kroker, dyppet i lakk, tørket i tørkeovn. Når lampedelene skulle tas av krokene, satt noen av dem fast pga. at lakken hadde rent og dannet en ganske sterk binding mellom kroken og lampedelen. Femti kroker skulle tømmes og en operatør ristet løs lampedelene som så ble plukket av krokene og sendt videre på et transportbånd. Fire arbeidere jobbet med dette. Shingo spurte hvorfor lampedelene ikke ble plukket av med maskin. Han ble fortalt at de hadde forsøkt den ideen allerede og at det mislyktes. Shingo overtalte dem til å forsøke igjen og en mekanisk avplukker ble laget. Men av 50 lampedeler greide den bare å plukke av 35. Produksjonssjefen sa at det var som han hadde sagt, det fungerte ikke. Shingo svarte «hør her, 35 lampedeler ble maskinplukket. Du ser ut til å være opptatt av at ikke alle 50 ble plukket av, at 15 stykk ble hengende. Men om du kan plukke 35 med maskin, så er det bare 15 å plukke manuelt. Med denne løsningen kan du ha en operatør som betjener to tørkelinjer og således spare tre operatører».

Jeg har sett dette syndromet selv. Ledelsen ser ofte på en forbedring som et alt eller intet forslag - og slik blir det en unnskyldning for ikke å gå videre med saken. Dersom forbedringen som er installert er en delvis løsning, vil prosjektet bli synlig. Ingeniører og operatører vil møte den ufullstendige løsningen daglig og det vil etter hvert kunne føre til en bedre løsning.

Utfordring av vanetenking

En annen situasjon fra Shingo´s konsulent erfaring underbygger også hvordan han utfordrer vanetenking. Situasjonen var lik det foregående eksemplet, idet både ledelsen og de ansatte hadde avfunnet seg med at mekaniseringen ikke kunne gjennomføres - fordi de hadde forsøkt og feilet en gang.

Shingo studerte en inngraveringsoperasjon, der inngravering ble foretatt på en plate som sitter på dekslet til et optisk instrument. Olje ble anvendt for å kjøle graveringsverktøyet. Oljen måtte fjernes før neste operasjon, som var å presse den graverte platen til dekslet. En annen avdeling, som utførte mange flere graveringer på sine produkter, oppbevarte oljerengjøringsverktøyet og utførte også denne rengjøringsjobben. Men denne avdelingen hadde sin egen produksjonsplan som måtte oppfylles. Det førte til at vår avdeling fikk lav prioritet og det igjen førte til forsinkelser i vår avdeling. Avdelingslederen vår ønsket derfor å anskaffe sitt eget oljerengjøringsverktøy. Fabrikksjefen sa at det ikke kunne forsvares med det volumet graveringer som avdelingen hadde. Avdelingslederen var i gang med å undersøke markedet for et mindre kostbart oljerengjøringsverktøy da Shingo fortalte ham at han hadde kommet opp med en annen tilfredsstillende løsning. En løsning? Den ville avdelingslederen gjerne høre om. Shingo, i sin spørrende stil, foreslo at løsningen måtte ligge i å kutte ut oljekjølingen. Ingen olje? Det vil ikke fungere sa avdelingslederen, det er allmenn kunnskap at man bruker olje når kutting skal utføres - ikke sant? Hva betyr det at det er allmenn kunnskap, ville Shingo vite. Er det ikke slik at det er tre grunner for å anvende olje, den første er for å kjøle skjæreverktøyet, den andre er for å fjerne spon og den tredje grunnen er for å redusere friksjonen under skjæreprosessen.

Shingo foreslo at kald, komprimert luft ble blåst på skjæreverktøyet. Dette ikke bare gav et tilfredsstillende resultat, men gav et bedre inngraveringskvalitet og forlenget livet på skjæreverktøyet med hele 30 %. Oljerengjøringsprosessen ble eliminert - og kostnaden til olje likeså.

Dette er et godt eksempel på hvilke forbedringer som kan fremkomme når man utfordrer eller stiller spørsmål ved konvensjonell visdom. Spør hvorfor en operasjon er nødvendig, og det vil resultere i mange interessante svar. Her er noen av de typiske jeg kjenner til:

Interessant nok, disse svarene gir ikke noen fundamentale grunner for at det må være slik.

Involver flest mulig

Spørsmålene må ofte stilles mange ganger, slik at andre oppfatter dem og søker de egentlige grunnene til hvorfor vi gjør prosessene slik vi gjør.

Shingo hadde evnen til å se sløsing der andre ikke så noen form for alarm om overforbruk, kostnadssløsing eller unødig tidsforbruk. Dersom man ikke greier å se sløsingene, ja, da blir det umulig å kvitte seg med dem. Det å oppdage sløsinger blir derfor en nøkkelbeskjeftigelse innen JIT. Så, for å gjøre et problem, eller sløsing, mer synlig er det viktig at så mange som mulig kan aktiveres i søkerprosessen. Jo flere som kjenner til et problem, jo større er sjansen for å løse det. Shingo kalte problemer for muligheter - muligheter til forbedringer.

Det er fire typer ingeniører

Shingo pleide å si at det var fire typer ingeniører:

Shingo så mange bedrifter, han understreket at noen bedrifter, der ledelsen sa nei til det meste som kom av forslag, hadde et negativt forbedringsmiljø. Han så ofte sin rolle som en vekkelsespredikant som fikk bedriftens ledelse oppmerksom på de enorme forbedringspotensialene i deres bedrifter.

Mange tok likevel ikke imot hans budskap om enkelhet, kontinuerlige forbedringer gjennom de ansattes forbedringsgrupper og eliminering av sløsing - fordi de ikke ønsket å tenke i nye baner og ha nye holdninger til hvordan bedriften kunne styres. Det viktigste for en leder er å forstå, bidra til at ting skjer og oppmuntrer sine medarbeidere - om man skal lykkes med JIT filosofien.

Ha en riktig god sommer!

----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2005