Ekstern påvirkning

I løpet av året som snart ebber ut har vi i Team 3000 vært i stadig dialog. Så mye at vi nå er rede til å ta det viktige steget til Ekstern påvirkning, et stoppested der vi skal vurdere i hvilken grad reisen vår har hatt et innhold, en form og en fremdrift som vi kan være tilfredse med.

Team 3000

«Lev reisen. For hver stasjon er porten til en ny reise.»

Da vi for fem år siden la ut på reisen til Ekte team hadde vi hørt om stedet Ekstern påvirkning. Og nå, etter å ha besøkt noen flere steder enn opprinnelig planlagt, er vi der.

Stedet bobler over av de forskjelligste inntrykk. Her finner vi travle forretningsfolk som haster av sted med id-kortet fremdeles hengende i kraven, vi finner en gjeng med fjellstøvler og ryggsekker presse seg inn i en turbuss, åpenbart på vei til fjells, vi ser noen sæggende ungdommer som henger på en Statoil-stasjon, mens et begravelsesfølge sniler seg forbi, vi hører et skravlende og smilende dåpselskap snuble seg nedover en kirketrapp, mens et strømlinjeformet tog med en rekke halvfulle vogner raser forbi mellom trærne bortenfor. Og vi ser et hvitt og rødt DAT-fly ta en stor sving vestover, mens det forsvinner inn blant skyene.

Det siste året har gitt oss flere nye erfaringer, både individuelle og felles, både selvutviklende og inntektsgivende. Men det vi skal studere nærmere i Ekstern påvirkning er først og fremst de ytre forholdene som har hatt store konsekvenser for vår reise til Ekte team, og som sannsynligvis også vil ha stor innflytelse på andre grupper og team som forsøker å høste teamfagfeltets frukter.

De aller fleste team skal fungere i en travel hverdag.

Hverdagen

I hverdagen arbeider de fleste av oss individuelt. Hverdagen vår er stort sett individbasert. Vi er mest fokuserte på å gjennomføre de oppgaver som påligger oss, så vel planlagte oppgaver som ad hoc oppgaver, begge oppgavetyper som kan videre grupperes i arbeidsoppgaver og fritidsoppgaver (dersom dette fremdeles er en akseptabel todeling). Ad hoc oppgaver er slike vi må ta hånd om når de dukker opp som en, kanskje overraskende, ytre eller indre hendelse. Eksempler på ytre hendelser er at vi vinner i lotto, at en telefon ringer, eller at et familiemedlem blir utsatt for en trafikkulykke. Eksempler på indre hendelser er at vi plutselig faller i tanker over hvor heldige vi er som nettopp er gift med (eller skilt fra) den vi er gift med (eller skilt fra), at det vokser frem et behov for å ta ferie, eller at vi må ta en tur på toalettet.

Hverdagen er for de fleste av oss full av oppgaver og hendelser, for noen av oss så mange at innhyllen er større på slutten av dagen enn på begynnelsen.

Noen bransjer jobber mye med prosjekter, for eksempel innen bygg og anlegg, offshore, eller konsulent. Men uavhengig av bransje er det av og til behov for å nedsette en egen gruppe mennesker for å gjennomføre en ekstraordinær oppgave. Det være seg et flytteprosjekt, en reorganisering eller et forbedringsprosjekt av en eller annen type. Dersom det er behov for eksepsjonelle resultater, er det blitt vanlig å legge ekstra flid i selve bemanningen av arbeidsgruppen, slik at gruppen også kan utvikle seg videre til et team (Team To Tusen 1998).

For deltagerne kommer, imidlertid, et teamarbeid på toppen av alle de andre operasjonelle arbeidsoppgavene. Så hvordan skal vi mestre å forflytte fokuset vårt fra den travle hverdagen vår og over til et teamarbeid?

Fra hverdagen til team

Hvordan skal vi med andre ord få frigjort tid til å kunne dukke ned i teamarbeidet, og ikke minst hvordan skal vi makte å forbli konsentrert i teamjobben, og ikke bli stadig forstyrret av andre aktiviteter. Hverdagen bidrar til at det virker som om det står et grått, utestengende hinder rundt teamoppgaven, som vi må jobbe for å hoppe over. Forhold som kan medvirke til at vi makter å opprettholde fokuset i teamarbeidet er at vi forstår betydningen av oppgaven, at vi ser den merverdi teamarbeidet kan innebære. Men, likevel, dersom vi raskt forflytter oss fra hverdagen til teamarbeidet kan vi lett bli en bumerang. For å kunne ha muligheten til å forbli i teamarbeidet må vi gjennomgå den nødvendige omstilling med omhu, vi må filtrere bort de nødvendige hverdagslige aspektene. Vi må ta i bruk egnede verktøy som fjerner hverdagens fysiske støy og hverdagens tyngende ryggsekk. Jo bedre vi mester denne filtreringen, desto mer vil vi få ut av teamarbeidet, og desto mer vil teamet ha nytte av oss.

Det er likevel ikke godt nok om vi skal, må eller bør forflytte oss over til teamoppgaven. Vi må derimot prioritere teamarbeidet, ta jobben (ha den nødvendige kunnskapen), og prioritere jobben (inklusive å tørre å legge de andre oppgavene på is). Dvs. det er behov for «vil, kan, tør», ikke «må, skal, bør» (jfr. idrettspsykolog Willy Railo).villekunnetørre

Teamarbeid

Det er ingen klar grense mellom et teamarbeid og et prosjekt. I teamarbeid jobber vi stort sett sammen med andre. Dersom vi jobber mye alene, er vi ikke deltager i et team, men i et prosjekt der individer gjennomfører sine separate delprosjekter for senere eventuelt å sette disse sammen til et hele. Mange tror at de jobber i team, når de egentlig jobber med et gruppearbeid i et ordinært prosjekt.

Da vi la ut på reisen til Ekte team (Team 3000 2000) bad vi dere skrive ned en privat definisjon av hva et team er. På vår forrige reise fra flokk til team hadde vi følgende interne definisjon av team (Team To Tusen 1998):

«Et team er en gruppe mennesker som samarbeider og samlærer med en høy grad av gjensidige avhengigheter, rettet mot å nå et felles mål.»

En annen grunnleggende utfordring er hvordan vi skal holde fokuset på teamarbeidet. Hvordan unngå å bli forstyrret, påvirket av hverdagen?

«Det vanlige teamet er et komplisert kreatur. Medlemmene må jobbe seg gjennom personlige ulikheter, finne styrker å bygge videre på, og balansere prosjektbeslutninger med hverdagens krav.» (Scholtes 1996)

Vi har hørt mye om den særegne «teamfølelsen», situasjonen da alle i teamet plutselig føler at alt stemmer. Alle fullfører egne og hverandres setninger og oppgaver til mer enn hverandres tilfredshet. Og resultatene kommer raskere enn noen av medlemmene hadde forventet.

Slike eksepsjonelle opplevelser kalles gjerne «flyt». Hvordan kommer et ordinært team seg dit?

Fra team til flyt

Figur 1 viser et nytt grått lag mellom team/prosjekt og flyt, et lag som vi må over for å kunne oppleve en flytsituasjon. Men, igjen, det er ikke tilstrekkelig å raskt og effektivt hoppe over og inn i flyt. Det beste vi kan erfare da er at vi like fort blir suget opp av teamarbeidets sædvanlige oppgaver igjen, det verste vi kan oppleve er at vi tror vi er i flyt, mens det vi egentlig befinner oss i er en pseudoflyt. Av en eller annen psykologisk eller taktisk årsak kan vi bevisst eller ubevisst ha blitt enige om å kalle det vi opplever for teamfølelsen eller flyt, mens vi egentlig ikke er der. Et symptom på at vi ikke er i Ekte flyt, kan vi bli oppmerksomme på dersom vi husker hvordan flytsituasjonen ble avsluttet. Avslutningen vil ofte synliggjøre den store forskjellen det er mellom teamarbeid og teamflyt. Dersom du er usikker på om du har opplevd denne forskjellen, så har du ikke opplevd denne forskjellen. Når forskjellen oppleves, vet alle umiddelbart at den oppleves.

Så å bykse over et grått hinder er ingen vei å gå. Hinderet er et filter som vi må jobbe oss gjennom. Vi må igjen fjerne alt fysiske støy som finnes, for eksempel relativt til lokalet vi befinner oss i, og få tatt av oss ryggsekken vi alle bærer på, ryggsekken med tanker og følelser som vi må kvitte oss med for å kunne leve helt og fullt i flyt.

Vi tror det er vanskelig å oppleve flyt dersom ryggsekken inneholder for mange åpne, grunnleggende problemstillinger, for eksempel fra de tre nederste nivåene i Maslows behovshierarki: fysiologiske, sikkerhetsmessige og sosiale behov (Smaaland 2001).

Vi må dessuten ha lyst til å jobbe oss gjennom filteret, vi må tørre jobbe oss gjennom de filtrene som trengs for at vi skal kunne fungere godt i teamarbeidet. Ellers vil vi bare virke ødeleggende på teamet, og da bør vi heller melde pass, og forbli i teamarbeidets, eller hverdagens, ordinære arbeidsoppgaver.

Og igjen: det er behov for «vil, kan, tør».

I flyt

Når vi er i flyt har vi mestret å kaste av oss våre ryggsekker med psykologiske forstyrrelser, så vel lyster som bekymringer. Når vi entrer inn i flyt, har vi også ryddet unna den mest overhengende fysiske støyen.

I flyt føler vi alle at vi fungerer eksepsjonelt godt sammen, vi trives, vi selv og oppgavene våre flyter fremover i en herlig samproduksjon og samlæring, tiden står nærmest stille, vi enser ingen forstyrrelser. I flyt registrerer vi ikke eksterne forstyrrelser. I flyt har vi mistet kontakten med omverdenen. Vi er i samprosess.

Når vi er i flyt, da fungerer vi godt, og produserer mye, både i henhold til plan, og, ikke minst, overraskende nye resultater.

Mange mener at de har opplevd flyt, opplevd teamfølelsen, stillheten, eller hva de velger å kalle det. Vi er usikre på dette. De som har opplevd en Ekte teamflyt er skråsikre på at det nettopp er en Ekte teamflyt de har opplevd, jfr. over. En Ekte teamflyt er for eksempel ikke det å ha en flott opplevelse sammen, det å få en «aha»-opplevelse sammen, eller det å føle flyten alene (Team 3000 2002).

Også i Team 3000 har vi foreløpig bare opplevd Ekte teamflyt stykkevis og delt.

Rolleanalyse

Rolleanalyser kan benyttes for å sette sammen team, for eksempel ved å avdekke fremtredende og mindre fremtredende roller hos de enkelte teammedlemmene, og som et utviklingsverktøy for teamet og for det enkelte teammedlem.

Medlemskapet i Team 3000 har variert gjennom de fem årene reisen har vart. Vi startet som tre, har ofte vært fire, og har gjennom hele 2005 vært fem. Du som har holdt følge med oss gjennom dette året, husker kanskje at vi besøkte Dialog på forsommeren (Team 3000 2005), men vi har ikke presentert noen rolleanalyse av oss fem tidligere.

La oss studere søylediagrammet, jfr. figur 2a. Vi ser at teamets mest fremtredende rolle (høyeste søyle) er Koordinatorrollen. Koordinatorrollen er en lederrolle og omfatter egenskaper som målsetting, samordning og delegering, noe som er bra for et team. Det at en teamrolle er meget fremtredende er, imidlertid, ikke udelt positivt. Når vi ser ned på de enkelte teammedlemmene så innebærer en høy søyle ofte at flere teammedlemmer har spesielle tilbøyeligheter for å innta denne rollen, noe som kan innebære at det ikke bare blir intern positiv konkurranse, men også interne forstyrrende konflikter. Når vi ser på teammedlemmene, ser vi at Paul, Tor og Sverre har Koordinatorrollen som sin mest fremtredende rolle. Som vi ser har disse tre medlemmene henholdsvis Spesialist, Pådriver/Idéskaper og Lagspiller som sine andre fremtredende roller. Dette innebærer muligheter.

Da vi sommeren 2003 vurderte teamet vårt, konkluderte vi med at vi skulle forsøke å utvikle Ferdigstiller- og Analytikerrollene, og at vi sekundært skulle vurdere å rekruttere en ny deltager. Som vi ser av vårt siste medlem, Liv, så fikk vi tilskudd innen Analytikerrollen. Liv tilført oss, imidlertid, også Iverksetterrollen, en egenskap som synes ikke å være fremtredende hos noen av de øvrige teammedlemmene. Ellers ser vi også at Liv tilførte egenskaper innen Spesialist- og Lagspillerrollene.

Den andre rollen vi tidligere var svak på, Ferdigstillerrollen, er fremdeles vår akilleshæl. Egenskapen opprettholdes best av Stein, som bare har Idéskaperrollen som mer fremtredende enn denne. Datatabellen under søylediagrammet viser at Ferdigstillerrollen er blant de minst fremtredende rollene hos alle de andre teammedlemmene, noe som ikke nødvendigvis er en ulempe.

Radardiagrammet viser enda tydeligere teammedlemmenes rollevariasjoner, jfr. figur 2b. Vi ser at mange medlemskurver når langt ut mot periferien under Koordinatorrollen, mens, Iverksetter og Analytiker sikres først og fremst av Liv, Pådriver av Tor, Utforsker og Lagspiller av Sverre, Ferdigstiller av Stein, og Spesialist av Paul.

Ved å se hvordan rollestrukturene har endret seg over tid, får vi også bekreftet endringer i livssituasjonen, arbeid og privat, mens vi har et godt grunnlag for å sette inn eventuelle tiltak for å søke å utvikle en side som vi mener vi bør utvikle. Men, det er nødvendigvis ikke mest optimalt at for mange roller er fremtredende. Ofte er det bedre å ta godt vare på et par

naturlige roller, fremfor å jobbe med å utvikle en ny rolle som man i utgangspunktet ikke føler naturlig.

«I et team som jobber godt sammen, kan medlemmene konsentrere seg om sine hovedoppgaver om å løse problemer og forbedre prosesser. Et team som ikke lykkes i å bygge relasjoner mellom medlemmene sine, vil kaste bort tid på intern kamp om kontroll og endeløse diskusjoner som ikke leder noen steder.» (Scholtes 1996)

Referanser

----------------

Eksterne påvirkninger på Team 3000

Eksterne forhold som har hjulpet oss fremover

sosialt samvær

vår evne til å bite oss fast, og til ikke å gi opp, selv når det blir vanskelig for oss alle sammen

Eksterne forhold som har bremset oss

----------------

Team 3000 i Ekstern påvirkning

Liv Loven (472 70 742), Tor Våge (472 85 812), Stein Smaaland (906 37 397), Sverre Farstadvoll (971 83 690), Paul Olson (482 20 378)

Visjon:

Ekte team

Mål:

Gode resultater gjennom gode relasjoner

Verdier:

Åpenhet, ærlighet, gjensidighet, toleranse

Virkemidler:

a) å gjøre ting sammen

b) å lære av hverandre

c) artikler om reisen

www.logistikk-ledelse.no© 2005