Systemtenking: Demings Syvende Dødelige Sykdom
Systemtenking:
Demings Syvende Dødelige Sykdom
Skyhøye erstatningskrav dreper årlig tusenvis av organisasjoner. Så vel magre småbedrifter, kreative finansinstitusjoner, tradisjonelle idrettsorganisasjoner, som vaklende flykonsern. Også staten kan det gå hardt utover, når den sender profesjonelle dykkere dypere enn deres sertifikater tillater, eller når den misbehandler minoriteter. Og hva gjør vi?
Stein Smaaland
Vi sparker daglig leder. Vi ber styret «stille sine plasser til rådighet». Kort sagt; vi fordeler skyld og ilegger straff. Men dette er på langt nær nok.
Det mange glemmer er at vi også må eliminere alle Dr. W. Edwards Demings syv dødelige sykdommer, dersom organisasjonen igjen skal kunne bli frisk. Denne artikkelserien bygger på det amerikanske symposiet «Best Efforts Are Not Enough!» (ref. 1) og en tilpasning av dette for Norge (ref. 2).
Bidraget fra Deming forbindes vanligvis med hans 14 punkter for ledelsen, jfr. faktaruten «Demings 14 punkter» (ref. 3:kap.2). Men selv om vi gjennomfører en omfattende prosess for å tilpasse disse punktene til organisasjonen vår, med tilhørende informering, kursing og trening (ref. 4), skjer det dessverre ofte at de forventede forbedringene uteblir.
Årsaken til dette er vanligvis at organisasjonen lider av (minst) en av Demings syv dødelige sykdommer (ref. 3:kap. 3, og ref. 5).
Alle de syv sykdommene er dødelige for organisasjonen. Det som behøves for å helbrede dem er en kraftig kur. Det som behøves er en ledelse som oppdager om sykdommene er der, som forsøker å forstå sykdommene, som forsøker å identifisere årsakene, og som forsøker å fjerne dem. En god ledelse fjerner ikke bare årsakene, men jobber også med å fjerne smittekildene, og får hele organisasjonen til å involvere seg i å pønske ut og iverksette de tiltak som må til for å hindre at tilsvarende sykdommer skal kunne inntreffe igjen.
La oss se nærmere på den syvende og siste dødssykdommen. Deretter skal vi se på medisinen.
Dødssykdom 7
Urimelig høye erstatningskrav.
I et stadig mer komplekst arbeidsliv, både kommersielt, politisk, og teknologisk, med stadig nye samarbeidskonstellasjoner, med nasjonale og internasjonale aktører, med stadig nye plikter og rettigheter, med stadig mer distribuerte og automatiserte transaksjoner, er det ofte vanskelig, for ikke å si en illusjon, å til enhver tid ha full oversikt over det som skjer - og det som ikke skjer.
Vi er ofte avhengige av andre ressurser, andres spisskompetanse. Kompetanse fra finansinstitusjoner, juridiske rådgivere, advokater, konsulenter, for å bistå oss i å finne og opprettholde en fininnstilt balanse mellom konsolidering og vekst, mellom fokus og «flere ben å stå på». Det er ikke lenger så langt fra suksess til fiasko, fra berømmelse til fengsel.
Uansett kompetansebredde og forsikringsordninger inntreffer stadig flere og høyere erstatningskrav. Vi er langt fra USAs nivå, ja, men også vi i Skandinavia og i Norge opplever nå ukentlig erstatningskrav i millionklassen.
Symptom
Dårligere resultater.
Selskap som lider av store erstatningskostnader, må gå gjennom hele organisasjonen sin. Og vurdere de situasjoner der organisasjonen kan komme - eller er kommet - i erstatningsansvar, søke å finne noen likhetspunkter mellom disse, og eventuelt mulige parallelle årsaker.
Hele organisasjonen bør involveres i dette forbedringsarbeidet, som bør inkludere en gjennomgang av alle avtaler; kundeavtaler, leverandøravtaler, ansettelsesavtaler, samarbeidsavtaler, intensjonsavtaler, provisjonsavtaler, lederavtaler, styreavtaler, aksjonæravtaler, samt de mest aktuelle lover og regler, nasjonale som internasjonale.
Et symptom på at forretningsavtalene kan være for risikofylte, kan være de holdninger som organisasjonen legger for dagen. I sitt salgsarbeid, i sin innkjøpsstrategi, i sin personalpolitikk, i sin IT-strategi, eller i sin kvalitetsstrategi.
Hvilke typer erstatninger kan det være snakk om? Ofte er de konsekvenser av forsinkete leveranser, eller av leveranser som ikke holder mål av andre årsaker, det være seg kvalitet eller kvantitet, samt forsinkelse eller utelatelse av innbetaling av skatter og avgifter.
I aksjeselskap lettet noe av organisasjonsansvaret med aksjeloven fra 2002, der uaktsomhet i styret gjør hvert styremedlem solidarisk ansvarlig for en del av selskapsansvaret. Dette har fått en viss effekt, men i den grad selskapet er styret, eller er lojalt mot styret, gjør ikke dette store forskjellen.
Heller ikke i Norge kan vi fortsette med å overse truslene som ligger og ulmer i den syvende dødelige sykdommen.
La oss se på medisinen.
Demings 14 Punkter
Demings syvende dødssykdom kan kureres med Deming-punktene 1, 4 og 5, jfr. faktaruten «Demings 14 punkter».
Vi har kommentert disse punktene i forbindelse med tidligere sykdommer (ref. 5), men siden punktenes fokus varierer fra sykdom til sykdom, supplerer vi med ytterligere kommentarer her. Først til punkt 1;
Et mål om varig å forbli en lønnsom virksomhet innebærer; (1) innovasjon og nytenkning, i henhold til en plan, (2) kontinuerlig å forbedre alle organisasjonens prosesser, og (3) vedvarende trening og videreutdanning. Disse tre grunnsteinene vil utbedre kvalitet så vel som produktivitet av sluttproduktene, og dermed kunderelasjonene. Studer gjerne punkt 1 nærmere for ytterligere råd (ref. 3 og 4).
Langsiktige relasjoner med leverandører, basert på tillit og felles mål, vil presse frem et enda sterkere fokus på kontinuerlig forbedring, noe som f.eks. vil resultere i færre returer, færre garantisaker. Les mer om dette i punkt 4 (ref. 3 og 4).
Et gjennomarbeidet program for kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester vil bidra til å øke inntektsmulighetene og til å minimalisere overraskende utgifter, kanskje som en følge av reklamasjoner, garantiansvar, eller rettssaker. Punkt 5 forteller mer om hvordan organisasjonen proaktivt kan tilrettelegge for forbedring (ref. 3 og 4).
Dermed avslutter vi med den kraftigste medisinen - Demings helhetlige kunnskapssystem, jfr. faktaruten «Det helhetlige kunnskapssystem» (ref. 6 og 7).
Det helhetlige kunnskapssystem
Det helhetlige kunnskapssystem omfatter fire gjensidig avhengige pilarer, hvorav den første er den mest helhetlige. Systemtenking omfatter å akseptere og forstå at hensikt, prosesser og aktiviteter inngår i et mer komplekst relasjonsmønster enn vi vanligvis reflekterer over.
Systemtenking forutsetter et kommuniserbart og kommunisert mål, så alle i organisasjonen forstår til hvor organisasjonen er på vei.
Systemtenking innebærer at alle i organisasjonen forstår sitt bidrag til systemet. Hvilket innebærer at alle har kunnskap om sine kunder, eksterne og interne, og om sine leverandører, eksterne og interne, samt at alle forsøker å få prosessene til stadig å gå mer strømlinjeformet. Ved å bistå så vel bakover som forover i kjeden.
Systemtenking innebærer stadig optimalisering av systemet og systemets prosesser. Mens alle medarbeiderne har ansvar for optimalisering av sine arbeidsområder, omfatter ledernes optimaliseringsarbeider (1) å tilrettelegge for at medarbeiderne skal kunne gjennomføre forbedringsarbeid, og (2) å forbedre systemet som helhet og relativt til organisasjonens rammefaktorer; markedsmessige, finansielle, politiske, samfunnsmessige, teknologiske, etiske.
Systemtenking, den første pilaren i Det helhetlige kunnskapssystem, er den kraftigste medisinen mot den syvende dødssykdommen. Vi anbefaler mer forståelse om systemtenking (ref. 6, 7 og 8).
«Det er ikke det vi ikke vet som skader oss; det er det vi vet, og som er feil. Når vi er helt sikre på noe, bryr vi oss sjelden om å lete etter beviser på at det stemmer, og overser gjerne beviser på at vi tar feil. Det er langt mer sannsynlig at vi vil gjøre de virkelig store blunderne når vi handler ut fra gale antagelser, enn når vi er usikre og er klar over vår usikkerhet.»
Referanser
-----------------
Demings 14 punkter
-----------------
Demings dødelige sykdommer
-----------------
Det helhetlige kunnskapssystem
-----------------
Artikkelforfatter Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet med ledelsesrådgivning og styrearbeid.
stein.smaaland@sys.no
www.sys.no
www.logistikk-ledelse.no© 2004