JIT-kontakten:

Omstillinger og sug i fabrikken - SMED, Del 5

Omstillinger med SMED-metoden gir personalet en mer meningsfylt arbeidsdag, men også noen nye utfordringer som vil gjøre underverker for bedriften og sikre arbeidsplassene.

Oddvar Eikeri

I forrige utgave av bladet belyste vi det første av de tre trinnene i SMED-metoden. Trinn I bestod av at det indre (IED) og det ytre (OED) omstillingsarbeidet sorteres og noteres. Her følger en beskrivelse på trinn II og trinn III

Trinn II - Fra indre omstilling til ytre (IED OED)

Trinn II innebærer at vi skal flytte IED - gjøremål som bare kan utføres når maskinen står - til OED som er omstillingsarbeid vi kan foreta mens maskinen fremdeles produserer. Det er på dette trinnet at vi får behov for kreative tekniske endringer. Ved å foreta mindre modifikasjoner på maskiner og verktøy, modifisere måten verktøyet er montert på i maskinen, og kjøpe rimelig tilleggsutstyr og verktøy, kan vi gjøre IED-trinn om til OED-trinn. Det vil igjen si at vi sparer mer omstillingstid fordi maskinen kan gå mens vi utfører OED.

Figur 1 illustrerer hvordan mengden (i tid) av omstillingsarbeid som må utføres mens maskinen står (IED), blir mindre og mindre. Vårt mål her på trinn II er fremdeles å korte ned omstillingstiden ytterligere, men samtidig minske kostnadene til tekniske modifikasjoner og innkjøp.

Den største risikoen vi har på trinn II, er at vi ikke gjorde en god nok jobb på trinn I. Dersom vi flytter for fort til trinn II, ender vi med å bruke midler på feil modifisering - vi var ikke ferdige med trinn I og hadde ikke funnet frem til de rette modifikasjonene.

Erfaring viser at mange av de modifikasjonene vi har behov for å gjennomføre på trinn II, lett kan gjennomføres av personalet i vår egen bedrift. Dermed blir det også mulig å prøve ut ideer i løpet av kort tid, og personalet får trening for liknende arbeid på andre maskiner.

På dette tidspunktet bør vi kunne vente ytterligere 20-30 % nedkorting av omstillingstiden på det vi oppnådde på trinn I.

Trinn III - Eliminer behovet for justeringer

I det siste trinnet angriper vi den lille IED vi har igjen (se figuren) og som sannsynligvis består av 50-70% justering av verktøy, dyser og andre innstillinger. Resten av den indre omstillingen består gjerne av tiden det tar å løsne eller feste et verktøy.

Det beste ville være om vi kunne bli kvitt all justering - det ville monne godt. For eksempel kunne vi lage verktøyet slik at det kunne settes inn i maskinene ved hjelp av en maskintilpasset mal (som fjernes når verktøyet er festet). Verktøyet ville bli posisjonert absolutt perfekt og virke korrekt første gang det blir tatt i bruk. Vi ville bli kvitt all indre omstilling, men fremdeles måtte vi leve med tiden det tar å feste verktøyet.

Nøkkelen til mye av justeringsarbeidet på trinn III er den nøyaktigheten vi viser når vi fester verktøyet. For å bli kvitt justeringene trenger vi vanligvis en kombinasjon av mindre og mer omfattende teknisk arbeid. Utvikling av festeanordninger er greit, mens tekniske løsninger rettet mot utforming av nytt verktøy eller standardiseringsprogrammer er omfattende og kostbart. Her er det snakk om forenkling og standardisering der teknisk bistand blir stilt til rådighet over tid.

Dersom vi i utgangspunktet hadde en stopptid på 1,5 time for omstilling, skulle den nå være redusert til under 10 minutter eller med minst 90 %. Det er mange solskinnshistorier om hva som er oppnådd gjennom bruken av SMED metoden. SMED/SDS vil virke i alle miljøer hvis man følger de trinnene som anbefales, og ledelsen gir arbeidet oppmerksomhet. Man må gjennomføre hvert trinn fullt ut og fortsette å streve etter stadige forbedringer.

SMED er altså ikke det samme som en mekaniseringsprosess, men heller intelligent tenking.

«Ikke-mål» for reduserte omstillingstider

Ved å utvikle enkle standardmetoder for omstillinger og ved stadig å utføre dem oppnår vi fordeler utover korte serier og hurtigere gjennomløpstider. Korte omstillingstider er en indikator på at alle forstår hvordan produksjonsprosessen virker, og er i stand til å gjennomføre enhver omstilling når det trengs.

En viktig side ved å vurdere målsettingene er å se på hva kortere omstillingstider ikke er ment å skulle oppnå.

Formålet med hurtigere omstilling er:

En avlæringssituasjon?

Vanlige oppfatninger hos oss er likevel at produksjon i store serier er det mest lønnsomme og at maskinene, særlig de dyre, må gå mest mulig - for det er mens de produserer at de skaper verdier. Dessverre, «sannheter» med store modifikasjoner. La meg ta frem de mest vanlige forklaringer vi har som grunnlag for å akseptere omstilling som noe som er gitt. De vanligste unnskyldninger for ikke å omstille

oftere enn i dag er:

Ja, vi står i sannhet overfor en alvorlig avlæringssituasjon.

Det man må etterstrebe i dag er at man skal kunne kjøpe inn råvarer, produsere produktet og levere til kunden den ønskede vare hurtigere enn kundens krav til ledetid. Vi kan da informere kunden om at han kan redusere sin ledetid på våre produkter. Hva skjer da med vår konkurranseevne? Kan vi få det til? SMED kan være et element i denne forbedrings strategi.

Eksempel: Hvordan utnytter vi raskere omstilling?

La oss ta et enkelt eksempel på fremgangsmåten for å redusere seriestørrelsen gjennom kortere omstillingstider. I vårt eksempel produserer utstyret produktdeler i 7 av de 8 timene skiftet varer. En time går i gjennomsnitt med til omstillinger.

Dersom vi har greid å holde produksjonsplanen i løpet av 7 timers produksjon, ville det være naturlig å holde fast ved dette tempoet. La oss for enkelhets skyld anta at den ene timen gikk med til en omstilling pr. skift.

Vi arbeider med omstillingstiden til vi greier den på 30 minutter. Da (og ikke før) ville vi være villige til å gjøre to omstillinger pr. skift og produsere halvparten så mye hver gang av to forskjellige deler. Volumet forblir uendret, men fleksibiliteten har økt. Vi kunne fortsette å arbeide med omstillingstiden til den kom ned i 15 minutter. Da ville vi kunne gjennomføre fire omstillinger pr. skift og lage fire forskjellige produkter. Vi ser at vi har blitt fire ganger så fleksible som vi var - uten å tape kapasitet.

Arbeidsbelastningen på omstillingspersonalet har ikke endret seg, arbeidsbelastningen på operatørene har ikke endret seg, og produktiv tid på maskinene er uendret. Men behovet for varer i arbeid er redusert med 75%, ledetiden i produksjonen er redusert enormt, og vi er på vei til å bli en bedrift med JIT produksjon.

Dersom vi normalt kjørte det samme produktet i en maskin i en måned, ville 50% omstillingsreduksjon bety at vi bare trengte å kjøre to ukers produksjon. Om vi kan kutte omstillingstiden i to en gang til, betyr det at vi uten tap av noe slag kan greie oss med en ukes kjøring av det samme produktet i en maskin. Om vi starter med en ukes syklus i produksjonen, ville en 80% reduksjon i omstillingstidene få oss ned på en dags syklus i produksjonen. Men utnyttelsesgraden, volumkapasiteten og arbeidsbelastningene forblir uendret.

Hva er de andre fordelene med reduserte omstillingstider? Vi har slått fast ovenfor at jo hurtigere, jo bedre. Jo bedre omstillingen er, desto bedre er den også teknisk sett, mer gjennomtenkt og bedre planlagt, og jo bedre er dermed mulighetene for at den lar seg gjenta. Det blir bedre overensstemmelse mellom partiene og innenfor hvert parti. Kvaliteten blir bedre, mer forutsigbar. Selve produksjonen blir jevnere med langt mindre behov for justeringer under kjøringen.

I neste artikkel vil jeg gjøre noen avsluttende bemerkninger om problematikken rundt omstillinger.

-------------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: « », « » (NKI-forlaget), samt « » (Vett og Viten, 2002) Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjonMaterialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyringFra Materialadministrasjon til JIT-driftwww.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004