JIT-kontakten:

Omstillinger og sug i fabrikken - SMED, del 6

Mye kan sies om hvordan bedriften skal ordne seg for å lykkes med å redusere omstillingstiden med minst 80%. Vi skal repetere, belyse og kommentere noen av de tingene som er viktige, lett å overse og saker som ellers skaper problemer under veis. Jeg har erfart at mange ting ikke kan sies for ofte - og at selvfølgeligheter også må sies.

Oddvar Eikeri

Det er tre grunnleggende sider ved omstillingsreduksjoner; Den ene er hva vi forsøker å oppnå - å redusere stopptiden på maskinene ved omstilling. Den andre er hvorfor vi ønsker å redusere omstillingstidene - for å kunne redusere seriestørrelsene. Den tredje dreier seg om hvem som deltar ved reduksjon av omstillinger.

Igjen er det viktig å få frem hva det ikke dreier seg om. Det er ikke et ingeniørprosjekt. Ikke at vi ikke trenger ingeniører, men de har hatt en tendens til å gå rett på utstyret, klemmer, verktøy, skrustikker og liknende og kjøpe seg ut av problemene ved å bruke penger på løsninger som hydrauliske klemmer og rullebånd. Utfordringen her er for eksempel 80 % reduksjon i omstillingstidene uten å bruke store penger. Det er en fremgangsmåte med lavkost/ingen kost vi ønsker.

Hvem skulle vi så ta med? Vi trenger «ekspertene» på utstyret. Men hvem er det? Det er ikke de som kjøpte inn utstyret for 10-15 år siden, heller ikke de som tegnet og konstruerte det den gangen. Nei, det er de som foretar omstillingene i dag, og de som bruker utstyret daglig - omstillingspersonalet og operatørene, formennene og vedlikeholdspersonalet; teknisk avdeling kjenner til standarden på utstyret, og verktøyavdelingen kan verktøy. Det er en gruppe der operatørene og omstillingspersonalet har hovedrollene, med teknisk avdeling, vedlikeholds- og verktøyfolkene som støttespillere. En JIT tilrettelegger som kjenner JIT-prosedyrer som for eksempel SMED, deltar etter gruppens behov, men ansvaret og eierskapet ligger på operatørene, som etter hvert blir de utførende omstillerne - omstillingspersonalet blir mer tilretteleggere og støttespillere.

Gruppens oppgave blir så å gjøre - ikke bare studere og komme med forslag - men selv å gjennomføre reduksjoner i omstillingstiden. Vi snakker om en aksjonsgruppe eller KS (type Kvalitetssirkel), som arbeider ved hjelp av for eksempel SMED-metoden - en metode der system og prosedyrer er gjennomtenkt, der man ikke bare gyver på med kostbare ombygginger.

Ikke gjør det alene! Bedriftscase

Daglig hører og leser vi at konkurransen øker og øker. Kundene blir kravstore og myndighetene bidrar med nye avgifter. Vi har skjønt at verden blir hardere og hardere å konkurrere i, men hva kan vi gjøre som monner for bedriften m.h.t. konkurranseevnen? Den beste ideen i så måte er at vi ikke lenger forsøker å finne på alt selv. I den gamle skolen satt ledelsen og klekket ut alle ideene og tok alle avgjørelsene, mens arbeiderne utførte ordrene de fikk - uten å mukke. En av de sterkeste våpen en bedrift kan bruke for å lykkes i markedet i dag er talentene og ideene som ligger hos menneskene i bedriften. Hvor skal vi begynne?

Den suksess som JIT-bedriftene har fremvist de siste 15 til 20 år bygger på flere konsepter, men en av de viktigste er «kontinuerlige forbedringer». Alle deres medarbeidere er organisert i små grupper som søker etter årsaker til sløsinger - slik at man kan kvitte seg med kilden til sløsingen (sløsing i JIT-filosofien er alt som vi driver med som ikke tilfører produktet eller tjenesten verdi i kundens øyne).

Mange bedrifter, særlig i USA, har demonstrert at dette har en kolossal effekt på konkurranseevnen til bedriften. Det er mange flere bedrifter som gjerne skulle ta i bruk slike grupper i egen bedrift, men ofte møter man det uoverstigelige hinderet: «Hvor skal vi begynne?»

Slik startet vi

Bedriften, som lager boremaskiner for betong og er lokalisert i sydstaten Alabama, startet med å bygge opp arbeidsgrupper.

Etter flere bokstudier ble det dannet en styringskomite med administrerende og sjefene for økonomi, fabrikk, produksjon, opplæring, innkjøp og personale som medlemmer. En fra gulvet ble først tatt inn ett år senere. Bedriften etablerte et internt opplæringsprogram i gruppearbeid, som også ble styringsgruppens opplæring.

Opplæringsprogrammet la særlig vekt på følgende områder:

Valg av det første forbedringsprosjektet og arbeidsgruppen

Styringsgruppen valgte selv ut det første prosjektet og arbeidsgruppen. Det var følgende grunner for det:

En mellomleder ble valgt til å lede arbeidsgruppen - slik at man unngikk den vanlige feilen at mellomledelsen ble holdt utenfor og dermed demotivert. Hele arbeidsgruppen fikk det samme opplæringskurset som ledelsen hadde gjennomgått.

Forbedringsgruppen i aksjon

Som første prosjekt ble valgt omstilling av noen kritiske maskiner. Målet var 50% reduksjon i omstillingstiden - innen 4 måneder.

Både produksjonssjefen og omstillingsfolkene i fabrikken hadde klaget over at den sene omstillingen av maskinene gjorde arbeidet deres vanskelig. Valg av prosjekt ble derfor godt mottatt i arbeidsgruppen og på «gulvet».

Ved å følge SMED-opplegget (Single Minute Exchange of Die) i JIT-filosofien, ble det en à ha opplevelse for omstillerne.

Forbedringsgruppen arbeidet seg gjennom SMED-metodene og kom frem til løsninger og deri forslag om innkjøp av en del verktøy og utstyr. Denne investeringen skulle styringsgruppen ta stilling til.

Flere i forbedringsgruppen på 8 personer tvilte på om ledelsen ville godkjenne forslagene - siden de innebar en del kostnader. De var ikke vant til at ledelsen ville godkjenne økonomiske utlegg som kom fra folk på gulvet.

«Dersom vi hadde avslått gruppens forslag», fortalte produksjonssjef Mark K. Williams, «tror jeg dannelsen av forbedrings grupper ville fått et dødsstøt. Men vi godkjente alle deres modifikasjoner og kostnadene, slik de var foreslått. Annonseringen av beslutningen ble gjort på et større møte i fabrikken, der gruppen fikk ros i påhør av hele arbeidsstokken. Endringene i omstillingene ble så gjennomført i løpet av 6 uker, slik at alle kunne iaktta fruktene av prosjektet».

Styringskomiteen besluttet å starte et nytt omstillingsprosjekt. De valgte et av medlemmene i den første gruppen til leder av den nye, og mellomlederen ble rådgiver til gruppen. Det ble en ny suksess å annonsere på et tilsvarende møte i fabrikken. Nå, etter at ledelsen igjen hadde rost det arbeidet gruppen hadde utført, skjønte de fleste at ledelsen mente alvor og støttet forbedringsgrupper. Bedriften hadde lagt et godt grunnlag og fått en god start på innføringen av gruppearbeid.

Erfaringer, problemer

Som i de fleste nye prosjekter; ikke alt gikk som smurt. Her er noen av de problemene som vi andre kan lære av:

1. For mange grupper

Folk hadde blitt så solgt på konseptet med gruppearbeid at det nesten gikk overstyr. Bedriftsledelsen så at gruppearbeidet tok overhånd, slik at det til tider var gruppemøter og gruppeaktiviteter i et omfang som gikk ut over produksjonen. Det var manko på folk til å gjennomføre produksjonen (alle gruppeaktiviteter foregikk i arbeidstiden). Styringskomiteen bestemte da at gruppearbeidet måtte ha et timebudsjett - så mange timer pr. uke (5-15 timer, alt etter faser i arbeidet). Det ble en vellykket løsning, som alle forsto når den ble presentert, og gruppearbeidet kunne fortsette.

2. Noen ønsket å løse alle problemer gjennom grupper

Grupper er storartede m.h.t. å fange opp og få mye ut av alle tanker og ideer rundt en problemstilling, men grupper er ikke kjent for å kunne arbeide hurtig. Erfaringen er at man bør passe på at problemer som er best egnet til å løses av en eller to personer, ikke må vente på et helt team.

3. Noen personer ønsker ikke å delta i grupper

Bedriften lot det være opp til den enkelte å bestemme seg for å delta eller ikke. Etter at flere og flere grupper lyktes bestemte de fleste tvilerne seg for å delta, men det var noen igjen. Bedriften har ikke bedt noen som ikke ønsket å delta, om å delta. Grunnen er at, med grupper på 4-12 personer, kan det bli tungt å arbeide når ett medlem ikke vil - en negativ holdning forsurer ekstra når man skal «ta i» problemer.

4. Gruppen stopper opp

Hvis gruppen internt er uenige om løsningsalternativer, kan gruppen bli handlingslammet. Når det skjer, vil grupperådgiveren ta et møte med gruppen for å fortelle den at dette var normalt. Gruppen har ganske enkelt gått gjennom en fase i gruppeutviklingen. Gruppen får så et gjenoppfrisknings kurs i gruppearbeid, der det legges vekt på at man arbeider seg gjennom de problemene som oppsto i gruppen.

I neste artikkel vil vi se på hvilke resultater bedriften oppnådde og hvilke råd de gir andre som skal takle sine omstillinger - og et tankekors til inspirasjon fra Shigeo Shingo.

-------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002) eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004