Fokus på transportkostnadene: Optimale transportløsninger – visjon eller reell mulighet?
Fokus på transportkostnadene:
Optimale transportløsninger - visjon eller reell mulighet?
Dersom du føler at du nylig har sett samme formulering som i overskriften, er det en korrekt observasjon. I juni arrangerte Confex AS en todagers konferanse med samme tittel. I løpet av konferansen fortalte fem store transportbrukere om sine erfaringer knyttet til kjøp av transport. Selv om innholdet i foredragene selvsagt varierte, var høy transportkompetanse en viktig fellesnevner. Et annet fellestrekk var at de i stor grad etterlyste større initiativ og innovasjon fra transportselskapene.
Finn T. Lien utfordrer transportkjøpere og -utøvere å sette seg sammen for å utvikle bedre transportløsninger enn de vi hittil har sett. Arkivfoto: Henning Ivarson
Finn T. Lien
De fem foredragsholderne er neppe representative med tanke på den transportkompetansen man vanligvis finner hos transportkjøpere. Metodikken for planlegging og gjennomføring av transportkjøp, vitner om inngående kunnskap om så vel egne som transportørs behov. Verdikjedetankegang bidrar dessuten til at man ikke betrakter transportkostnadene som en isolert sak. Transportløsningen blir sett på som ett av flere kostnadselementer i lys av en helhet.
En av bedriftene går lengre enn de fleste. For å sikre at de betaler rett pris og at løsningene ligger nærmest mulig det man kan kalle optimalt, har de etablert sitt eget transportselskap, dog uten biler. «Selskapet» brukes i samband med ruteplanlegging og simulering. Man går så langt som å spesifisere rutene i detalj. Allerede før man starter forhandlinger med transportører, har bedriften som vareeier en kvalifisert oppfatning av hvilke egenskaper transportløsningene skal ha samt hva de bør koste.
Kalkyler er mangelfulle
Flere av innleggene ga uttrykk for at (for) mange transportører i liten grad evner å kalkulere sine kostnader korrekt. Oftere enn man skulle tro mangler kalkylene betydelige kostnadselement. Det er snakk om så store beløp at gitt at transportøren får oppdrag jfr sin kalkyle, blir konsekvensen et økonomisk havari etter relativt kort tid. Når slike ting oppdages, hender det at den potensielle oppdragsgiveren bistår en transportør i arbeidet med å korrigere til «rett pris».
Nå kan man selvsagt stille spørsmål ved om det er transportkjøpers ansvar å se til at transportøren oppnår kostnadsdekning ved sin produksjon? Gitt at det kun var et rent transportoppdrag som skulle utføres uten krav til leveringstid og andre serviceelement, spiller det liten rolle med hensyn til hvor ofte man må skifte transportør. Men så lenge transporten inngår som ledd i en verdikjede, kan hyppige skifter gi lavere servicenivå enn det transportbrukers kunder kan akseptere. I gitte tilfeller blir resultatet tapte salg og sogar tapte kunder.
Alle tror at alle kan
Transportbransjen i Norge domineres av noen få store transportselskap, hvis produksjonsapparat utgjøres av mange en-/fåbilseiere (I tillegg finnes det en del mellomstore transportselskap med egne biler, dog indikerer regnskapstall at de i stor grad evne å kalkulere kostnadene sine). Transportselskapenes selgere inngår avtaler med transportbrukere og inngår deretter avtaler med bileiere om effektuering. Så lenge bileiere uten innsigelser aksepterer de økonomiske betingelsene de blir tilbudt, tror mange transportselgere at prisene er korrekte.
I utgangspunktet skal man kunne anta at næringsdrivende har god innsikt i hva virksomheten krever rent økonomisk. Man kan ikke som lastebileier forlange at eventuelle «mellomledd» skal kvalitetssikre at prisene man gir, er høye nok til å gi kostnadsdekning (og helst litt til). Kravet om obligatorisk løyvekurs for lastebileiere kom så tidlig som i 1981. Leser man forskriftene til Yrkestransportloven, framgår det blant annet krav om faglig kompetanse (inkludert økonomikunnskaper). Det forutsettes med andre ord at bileiere er i stand til å beregne riktig pris.
Kalkylemodeller må tilpasses
At det hyppig skjer at bileiere og derved indirekte at transportselskap uten egne biler bommer på kalkylene sine, er ingen overraskelse for undertegnede. Det mest overraskende er omfanget. Da vi i sin tid la ut en bildriftskalkyle på www.logistikk-ledelse.no,
visste vi det var et behov, men ikke hvor stort det reelt sett synes å være. Vi vil raskt tilføye at «vår» modell er en av mange mulige. Dertil vil vi understreke at den ikke er anvendbar i enhver sammenheng. Primært er den tenkt å gi brukere innspill for eventuell utvikling av mer avanserte kalkyler.
I noen sammenhenger kjøper transportbruker kapasiteten til fulle lastebiler eller hele vogntog. Så sant vi snakker om lass begge veier, finnes det ingen andre å dele kostnadene med. Annerledes blir det når man som vareeier kjøper kapasiteten én vei, og oftere kun deler av kapasiteten på en turstrekning eller deler av denne. Prissetting av transporter sammensatt av forsendelser fra ulike transportbrukere, krever en del flere kunnskaper (og annen metodebruk) enn tradisjonelle bildriftskalkyler legger opp til.
Skape vinnerkultur
Vår påstand er at de beste og totalt sett rimeligste transportløsningene utvikles i nært samarbeid mellom transportbruker og transportør. Løsningene som partene hver for seg utvikler, vil i beste fall framstå som suboptimale. Når det er sagt, kreves det også holdningsendringer for via partnerskap å utvikle den etter forholdene beste løsningen. Det gjelder ikke kun de personene som kjører forhandlingene, men samtlige medarbeidere som på en eller annen måte påvirker prestasjonene.
Varedistribusjon har utviklet seg til å bli stadig mer komplekst sammensatt, ikke minst som en konsekvens av internasjonalisering og globalisering. Det er ikke så svært mange årene siden at det var minst ett regionalt lager i hvert fylke. Avstandene ble på den måten overkommelige, dersom man glemte å bestille/levere en vare. Kundene merket det knapt.
Færre knutepunkt krever bedre planer
Å gå fra for eksempel 19 til 5 regionale knutepunkt stiller isolert krav til høyere planleggingskompetanse. Når vi så legger til at store deler av varesortimentet er import, bidrar de to variable alene til store endringer i planleggingsrutinene. Vi ser den samme utviklingen også hos transportselskapene; - fra å ha en terminal i hver «tettsted» med mer enn 1.000 innbyggere, har strukturendringene samt utbygging av bedre infrastruktur bidratt til sentralisering. Vi har i løpet av kort tid hatt en så kraftig endring av strukturell karakter at noen av de transportinvolverte ikke har maktet å følge med.
Bedre føre var
Etterpåklokskap sies med rette å være den mest eksakte vitenskap. Så også innen produksjon av transport. Vi jobber på en måte i etterkant av produksjonen. Først når en ikke-planlagt situasjon inntreffer, reagerer vi. Hadde vi brukt litt mer tid på planlegging, tror jeg at mange uønskede hendelser hadde vært unngått. Kanskje har vi noe å lære av fotballag, som i etterkant av en kamp evaluerer ved hjelp av video for å iverksette korrigerende tiltak samt identifisere forbedringsområder?
Mange av oss har hverdager som krever fullt oppmerksomhet for å få tingene unna. Vi kommer i en tidsklemme. I håp om å spare tid velger mange å rydde opp i etterkant. Det oppfattes som lettere enn å bruke tid i forkant med tanke på å endre rutiner og/eller utvikle nye løsninger. Sannsynligvis går det mer tid reelt sett til stadige feilrettingsoperasjoner, enn det som utløses ved å handle proaktivt.
Simulering skaper innovasjon
I sin tid hadde jeg gleden av å bidra med mitt i samband med OL på Lillehammer. Dette var en øvelse, hvor vi ikke hadde erfaringsdata å støtte oss til. Planleggingsinnsatsen ble følgelig mer grundig enn det den ellers ville vært. Vi utviklet simuleringsmodeller som langt på vei taklet alle tenkelige og nær sagt utenkelige scenarier. Hele produksjonen skulle leveres i løpet av 16 hektiske dager. Vi var heldige på den måten at vi fikk ressurser og tid nok til i forkant å utvikle det vi sammen med oppdragsgiver oppfattet å være det optimale produktet.
Selvsagt forløp ikke produksjonen fullt ut som planlagt. Vi måtte ta oss tid til daglige evalueringer. Det tok vi høyde for allerede ved den innledende planleggingen og hadde således lagt opp til rutiner, som raskt og med liten ressursinnsats ga indikasjoner på hvor vi måtte justere. OL var en avgrenset øvelse, slik at dagsøkter på inntil 18 timer var å leve med. I mer normale situasjoner er et dagsverk avgrenset 7,5 timeverk. Å handle proaktivt i stedet for reaktivt krever totalt sett ikke økt tidsbruk, men krever muligens omlegging av diverse prosedyrer og prosesser.
Tør vi være åpne nok?
Den omtalte konferansen inneholdt også innspill fra et par transportører. Setter vi transportselskapenes input sammen med transportbrukernes, kan vi konkludere med at det totalt sett finnes tilstrekkelig kompetanse til å konvertere fra visjon til realitet hva angår utvikling av optimale transportløsninger. Det er likevel en utfordring med hensyn til å få samlet et tilstrekklig antall representanter fra de involverte partene til åpent å drøfte muligheter framfor å fokusere kanskje-kan-hende problemstillinger.
Vi lever i et meget åpent samfunn. Det er noe som vi rådgivere er glade for. På en rekke områder og innen mange bransjer er det bare å gå inn på Internett å hente ønsket informasjon. Kunnskap er viktig for å kunne handle proaktivt. Åpenhet og tillitt er viktige element i utviklingen av partnerskapsmodeller. Det er naivt å tro at partnere ikke kan hente informasjon annet hos hverandre.
Jeg utfordrer transportbrukere og utøvere til å sette seg sammen for å utvikle bedre transportløsninger enn de vi hittil har sett. Enten det er fikse løsninger eller tips som andre bør få nytte av, så send meg noen ord.
-----------
Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.
finn.terje.lien@logiteam.no
www.logistikk-ledelse.no© 2004