JIT-kontakten:

Omstillinger og sug i fabrikken - SMED, del 7

I de foregående 6 artiklene har vi sett på hvordan man kan ta tak i problematikken rundt omstillinger av maskiner og utstyr. Målsettingen er å senke omstillingstiden dramatisk - med 80 %. I forrige nummer tok vi for oss et eksempel på hvordan en alminnelig bedrift har taklet oppgaven med å senke omstillingstidene. Nå skal vi se hvilke resultater den fikk fra innsatsen og hvilke råd produksjonssjefen ga til deg og meg.

Oddvar Eikeri

Ledelsen i bedriften, som lager boremaskiner for betong, spurte om resultatene de oppnådde i løpet av et halvt år var verd strevet?

«Vurdert ut fra den suksess gruppearbeidene har vært, og ikke minst den økte fortjenesten bedriften har opplevd, blir svaret et definitivt JA!!», sier produksjonssjef Mark K. Williams, og gir oss noen eksempler fra forbedringsgruppens suksess:

Mark har dessuten noen råd til oss besøkende som kanskje vil starte egne forbedringsgrupper:

Du må regne med å treffe litt ulendt terreng her og der, men resultatene når forbedringsgruppene er installert er et godt bidrag til bedriftens konkurranseevne fremover.

Bakgrunnsmusikk ved omstillingsprosjekter

Omstillinger er ofte der det butter når bedrifter ønsker å innføre JIT-filosofien i driften. De fleste seriestørrelser i industribedrifter bestemmes tradisjonelt ut fra tid/kost av omstillinger - og ikke kundens behov.

Shigeo Shingo får siste ord

Temaet omstillinger er et meget interessant arbeidsområde, men også et av de viktigste om man vil lykkes med innføring av JIT-filosofien. Shigeo Shingo møtte hele tiden skeptisisme når han underviste, gav råd eller snakket med folk om omstillingsreduksjoner.

Han skriver i sin bok Study of Toyota Production System om sitt møte med visepresidenten i Omark Industries (verdens største motorsagprodusent på den tiden - med stor eksport til bl.a. Japan). Under overskriften «Omstillingsreduksjoner er i produksjonsstyringens dødvinkel» skriver Shingo:

«Da jeg møtte visepresidenten i Omark Industries på et hotell i Tokyo, fortalte han at de hadde forsøkt å redusere lagerbeholdningene og innføre små serier i produksjonen. Men hver gang hadde de måttet forlate håpet om å lykkes fordi vi ble fortalt at den økte omstillingstiden ville redusere produktiviteten. Videre, fordi spesialtrenede omstillere brukte to timer på en omstilling, aksepterte vi at to timer var det en slik omstilling krevde. Ingen trodde at den omstillingstiden kunne reduseres».

Men etter å ha lest denne boken ( 1 av ca. 20 bøker fra Shigeo Shingos hånd) måtte jeg vurdere om igjen. Jeg var skeptisk da jeg leste at alle omstillinger skulle kunne gjennomføres på 9 minutter eller mindre. Men jeg organiserte likevel en prosjektgruppe bestående av avdelingsledere og ingeniører. Vi delte inn alle omstillinger i indre og ytre omstillinger, konverterte indre omstillinger til ytre omstillinger, eliminerte justeringer og brukte forskjellige funksjonelle festebolter uten gjenger. Dette gjorde vi med stor intensitet - og i løpet av en måned kuttet vi den to timer lange omstillingstiden ned til ett og et halvt minutt (ca. 99 % reduksjon).

Vi organiserte flere prosjektgrupper for å gå etter forbedringen av den ytre omstillingen. Vi har kuttet arbeidskostnadene for omstillinger med gjennomsnittlig 80 % - og vi praktiserer nå små serie produksjon (dvs. kundebehovet). Det resulterte igjen i at vi trengte mindre lagerbeholdninger - lageret ble redusert med 40 % og produktiviteten ble forbedret med 30 % i løpet de første 6 månedene. Fortjenesten vår økte med 30 millioner dollar med bakgrunn i disse forholdene.

Vi forsto da at omstillingsreduksjoner hadde vært i vår dødvinkel: vi hadde aldri stilt spørsmål ved at høyt kvalifiserte omstillere i Omark Industries brukte to timer på å gjennomføre en omstilling.

Shingo skriver at dette er den virkeligheten han møter også - at det er uunngåelig å gjennomføre omstillingene hurtigere enn bedriftens høyt kvalifiserte personale - selv om omstillingen tar to timer.

Samme hvor han kom, og sa at omstillingstiden kunne reduseres fra fire timer til noen få minutter, var reaksjonen den samme: «Det er umulig» eller «hvor mye penger har du å bruke på dyrt utstyr?»

Når jeg sier: «Det koster ikke mye», spør de: «Hva slags magi bruker du?» Jeg svarer: «Jeg bruker ikke magi». De sier: «Hvordan får du det til da?» Jeg peker på mitt hode og sier: «Bruk dette». Så skynder jeg meg å fortsette med å si: «Hvis dere ikke tror meg, så kom til Japan. Jeg vil vise dere eksempler på Single Minute Exchange of Die - eller omstillinger på mindre enn 10 minutter».

Kort oppsummering

Redusering av omstillingstider er vitalt for at bedriften skal kunne produsere små serier (kundebehov = seriestørrelsen) og dermed oppnå fleksibilitet i markedsføringen mot kunden, besparelser i lager og drift samt legge grunnlaget for JIT drift.

Et lite eksempel vil illustrere situasjonen man ønsker å kvitte seg med: En normal situasjon i dagens produksjonsbedrifter kan være at det tar én time å gjøre i stand til en type produksjon som må kjøres i syv timer for å lage 100 stykk - i henhold til en kalkulasjon med Wilsons formel. 100 stykk av produktet selges månedlig. 4 forskjellige produkter selger hver 25 per uke. Salget i en måned produseres altså i løpet av 4 dager - de resterende 16 dagene i måneden lager disse maskinene en variasjon av andre produkter.

Situasjonen i bedriften når 25 stykk selges hver uke er at 75 stykk av de 100 som er produsert må legges på lager. Hva er konsekvensen av dette?

Dersom omstillingstidene kan reduseres med 80 % til 12 minutter, kan besparelsen i omstillingstiden reinvesteres i oftere omstillinger av serier på 25 stykk - en ukes salg.

Det kan ikke sies ofte nok:.reduksjon av omstillingstiden er ikke en investering i utstyr, men hviler 90 % på bedre organisering og deltakelse fra operatørene

Dette er slutten på behandlingen av omstillingsreduksjoner i denne omgang.

-----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004