Endringsledelse og gjennomføringsevne, del 1:

Arbeidsmiljø som virkemiddel for å realisere strategier og planer

I de fleste sammenhenger hvor arbeidsmiljø er tema, fokuseres det på sykefravær, skader og kostnader forbundet med disse faktorene. Fokuset bør i langt større grad være rettet mot hvordan arbeidsmiljøet kan være et virkemiddel i kampen for økt verdiskaping og lønnsomhet. Et godt psykososialt arbeidsmiljø er en sak som angår styret, ledelsen og alle ansatte!

John Arne Lien

I april 2002-utgaven av «Journal of Applied Psychology» publiserte Gallup hvordan engasjerte medarbeidere er mer produktive enn de som ikke er det. Basert på Gallups forskning publiserer nå Wall Street Journal på sin første side hvert kvartal en indeks som viser graden av medarbeiderengasjement blant sysselsatte i USA. Indeksen brukes som «early warning» på utviklingen i amerikansk økonomi. Engelske undersøkelser viser at verdiskapende personalarbeid (Human Resources - HR) bidrar mer til bedrifters lønnsomhet enn andre ledelsesområder. Når vi leser dette, forstår vi at bedriftens arbeidsmiljø er helt avgjørende for verdiskaping og lønnsomhet!

I Norge fikk arbeidsmiljøet en forsterket formell status da arbeidsmiljøloven kom i 1977. Opp gjennom årene er det gjort flere analyser som viser at arbeidsmiljøet har mange forbedringsområder, men hva er gjort de siste 10 årene? Svaret er skuffende lite.

Omstillingsbehov

Det er en klar sammenheng mellom et godt arbeidsmiljø og høye prestasjoner. Utfordringen er å få partene i arbeidslivet til å betrakte et godt psykososialt arbeidsmiljø som virkemiddel for å realisere strategier og planer for å oppnå bedre lønnsomhet og trivsel. I dag er behovet for omstillinger stort, og kravene til individuelle prestasjoner øker stadig. Situasjonen kan kort oppsummeres med at kravet for et godt psykososialt arbeidsmiljø er større enn noen gang, men det er lite samsvar mellom konkrete innsatser og behov.

En undersøkelse SINTEF gjorde i 1998 for å kartlegge de vanligste årsakene til stress og sykefravær i arbeidslivet, viste at er uforutsigbare planer (plan og virkelighet stemmer ikke), uforutsigbar produksjon (maskiner og hjelpeutstyr fungerer ikke), problemer løses ikke - de «feies under teppet», misforståelser, beslutningsvegring, samarbeidssvikt, informasjonssvikt, autoritær ledelse osv. Når bedriftene øker tempoet under slike forhold kan det utvikle seg uheldige stressreaksjoner som utmatting, opplevelse av lite meningsfullt arbeid, oppgitthet, distansering og likegyldighet. At dette virker inn på bedriftens gjennomføringsevne er åpenbart!

Dårlig lønnsomhet

Betrakter vi de nevnte årsaker til stress, er det lett å forstå at disse fører til ekstra kostnader. Målinger viser at slike kostnader kan variere fra 15 til 35 % av et kostnadsbudsjett. Med andre ord - dette er et godt eksempel på en negativ synergieffekt. Dårlig trivsel (og sykefravær) og en lønnsomhet som ikke er tilfredsstillende!

Figuren viser hvordan engasjementet kan variere i en virksomhet. I tider med store krav til produktivitet bør ansattes engasjement få betydelig større oppmerksomhet. Uforutsigbarhet, stress og dårlig arbeidsmiljøet er alle negative faktorer med hensyn til engasjement.

Styrene i bedriftene er opptatt av strategisk planlegging, men tenker for lite på organisasjonsmessig utvikling. Dette krever en annen logikk enn tradisjonelle plan- og beslutningsprosesser. Organisasjonsmessig tenking betinger en forståelse for bedriftens prosesser og den dynamikk som kjennetegner en organisasjon. Av og til bør styremedlemmene «hoppe ut av» de tradisjonelle styremønstrene og stille følgende spørsmål:

Kontinuerlig læring

Jeg nevner her et eksempel på hvorfor styret bør involvere seg i de interne prosessene. Nye data og systemer for kommunikasjon fører til at hierarkiet brytes ned til en flatere organisasjonsform. Mange benytter denne anledningen til å innføre «den lærende organisasjon», det vil si en organisasjon som stimulerer ansatte til kontinuerlig læring. På papiret ser denne modellen forlokkende ut, men det viser seg at den fungerer dårlig i organisasjoner som har et høyt stressnivå. Styrene har med andre ord et særskilt ansvar for å stille de riktige spørsmålene om forutsetningene er tilstede, men da må de kjenne bedre til mekanismene innen psykososiale forhold.

Lederansvar

Lederne har et særskilt ansvar for å bedre tilretteleggingen i det daglige arbeidet. Sterk toppstyring, kombinert med få muligheter for at ansatte kan ta egne beslutninger gir et dårlig arbeidsmiljø. Undersøkelser viser at veldig mye informasjon mellom avdelingene går mellom lederne, og at informasjonen forblir blant disse. På denne måten stimulerer enkelte ledere et arbeidsmiljø som kjennetegnes av mangel på delaktighet. Med delaktighet menes i hvilket omfang de ansatte er aktivt involvert i planlegging, beslutninger og problemløsning i det arbeidet de skal utføre. Delaktighet betyr mer enn å la de ansatte delta - det innebærer å dele på makten og å etablere en følelse av eierskap blant de ansatte. Dersom lederne klarer å mobilisere god delaktighet øker det selvtilliten blant ansatte, og derav mobiliserer de et stort engasjement. Dette fører til at ansatte opplever at deres ideer og meninger betyr mye for bedriften. Ansatte som er engasjerte frigjør energi til å gå løs på problemløsninger og tar initiativ til forbedringer. Fra JIT-filosofien kjenner vi dette som involvering av ansatte, kontinuerlige forbedringer og eliminering av sløsing.

Taust miljø

Et arbeidsmiljø med lav delaktighet beskriver SINTEF som «det tause og uforpliktende miljø». Kjennetegnet er at fellesmøtene er for store til at de ansatte kommer til, når leder er tilstede stilner praten, lederne lover tiltak - men som regel «koker det bort i kålen». I slike miljø ser vi ofte at folk går trette og ikke orker ta opp flere saker. Fra tid til annen tar bedriftene et skippertak for å få oversikt over egne svakheter, men tiltakene blir ikke fulgt opp. Hvor mange bedrifter har en årlig vurdering av styrke og svakhet av eget psykososialt arbeidsmiljø, gjerne i forbindelse med budsjettutformingen? Hvor mange bedrifter utarbeider konkrete planer for psykososiale forbedringer? Svaret er dessverre svært få!

Hjelpeløshet

Blant ansatte er det ikke uvanlig å registrere en tillært hjelpeløshet, noe som fungerer slik at ansatte gir tydelige uttrykk for at det ikke nytter å få gjort noe, eller det råder en nedstemt og oppgitt stemning. Alle har vi imidlertid et personlig ansvar for egne holdninger. Hvis vi tror det ikke nytter å ta initiativ - da er det ikke mange muligheter for å oppnå endringer til noe bedre. Det er mulig å komme ut av denne hjelpeløsheten, men det starter hos meg og deg! Vi må ha evnen til å glemme, vi må tilgi og vi må lære. En gammel mann sa en gang at han hadde hatt et godt liv takket være god helse og dårlig hukommelse. Han hadde en egen evne til å legge vonde minner bak seg - for som han sa, ressursene skal brukes på morgendagen!

Psykososialt miljø

I dag har mange styringssystemer som måler nøkkeltall innen økonomi, produktivitet, logistikk, salg/marked, kvalitet, etc - mens arbeidsmiljøet kun får noen enkle indekser som sykefravær, antall skader og antall «nesten uhell». Psykososialt arbeidsmiljø må få en annen status og betraktes som et effektivt virkemiddel for suksess med egne nøkkeltall som del av styringssystemer.

Bedre trivsel

Konklusjonen er altså at utvikling av arbeidsmiljøet må endres fra å være et «reparasjonsobjekt» til å bli en mulighet, både til bedre lønnsomhet, bedre bedriftslojalitet og bedre trivsel. Det er viktig at det psykososiale arbeidsmiljøet ikke bare er en sak for bedriftens helsetjeneste, personalavdelingen eller vernelederne. Dette er en sak for styret, ledelsen og ansatte, og det må arbeides både målrettet og langsiktig. Et godt psykososialt arbeidsmiljø er en sak som angår oss alle!

--------------

Artikkelforfatter, siv.ing. John Arne Lien er partner i Collegium Consulting DA.

For mer informasjon eller kontakt: www.collegium-consulting.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004