JIT og MRP: Bror eller fiende?
Bror eller fiende?
Med innføringen av JIT på 80-tallet var det mange som hevdet at dette var den moderne måten å styre logistikken på og ville overta for MPS, for det var det jo ingen som fikk til å fungere. I enkelte akademiske kretser ble det hevet at datasystemer basert på MRP-logikk var teoretisk feil. Mange søkte løsninger i OPT-teorien til Goldratt. Hvordan ser så dette ut i dag etter ca 20 års erfaring?
Tor Otto Fougner
I innledningen er det brukt flere 3-bokstavs forkortelser som mange kjenner, men har noe forskjellig oppfatning om betydningen av. Vi starter derfor med en begrepsavklaring og beskrivelse av opprinnelsen.
MPS/MRP
MPS står for Material og Produksjonsstyring og er betegnelsen på EDB-baserte styringssystemer som først så dagens lys på 60-tallet og etter hvert fikk stor utbredelse i takt med tilgangen på moderne datamaskiner. MPS-systemene er basert på nedbrytning av stykklister for å få beregnet et materialbehov som tidsforskyves iht ledetider og summeres til et bruttobehov. Ved å trekke fra disponibelt materiell ender man opp med et nettobehov som må kjøpes inn eller produseres i ønsket seriestørrelse. Nedbrytningen skjer med en BOMP (Bill of Material Prosessor) og behovsberegningen skjer med MRP/I-logikken (Material Requirements Planning) eller MRP/II (Manufacturing Resource Planning) hvis det er snakk om både material og produksjonsstyring. Seriestørrelser kan være kundeordren, nettobehovet, optimalisert med Wilsons formel til EOQ eller lignende.
De to store datagigantene Sperry Univac og IBM utviklet på 60-tallet henholdsvis UNIS og PICS systemene basert på BOMP/MRP og som senere har dannet mønster for alle (mange hundre) etterfølgende MPS-systemer, for eksempel SAP, Baan, Movex, IFS. På 90-tallet ble disse systemene utvidet med løsninger for lønn, fakturering, regnskap m.m. til såkalte ERP-systemer eller suiter av systemer, men de er fortsatt basert på BOMP/MRP.
JIT
står for Just In Time og er basert på mange prinsipper utviklet i USA på 20-30-tallet i kjølvannet av bilindustrien, og som amerikanerne tok med til Japan da de skulle bidra med å bygge opp igjen landet etter slutten av 2. verdenskrig. På 50-60-tallet videreutviklet japanerne disse teknikkene til en produksjonsfilosofi som vi i dag betegner med JIT. Mange bruker også betegnelsen TPS (Toyota Production System) og ser på Toyotas sjefsingeniør Shigeo Shingo som sentral i utviklingen. Som en kuriositet kan nevnes at arbeidslivsforskeren Einar Torsrud («far» til arbeidsmiljøloven) har bidratt mye til JIT-utviklingen i Japan.
Et vestlig alternativ utviklet israeleren Eli Goldratt på 70-tallet med sitt OPT-system (Optimalisert Produksjons Teknologi) og skrev boka The Goal (også utgitt på norsk - Målet) med de 10 OPT-reglene. Boka ble en suksess, men OPT som system spilte fallitt og er i dag så godt som ute av praktisk bruk. I Tyskland utviklet samtidig prof. Wiendahl sin BOP-teori (Belastnings Orientert Produksjon) som i dag brukes i spesialsystemer som for eksempel FAST/log og FAST/ pro. For mer informasjon om FAST se.www.ma-consult.no
Utover på 70-80-tallet opplever vestens industri store problemer med høye lagre, dårlig produktivitet og kvalitet samt lange ledetider, samtidig som japanske produkter virkelig gjør sitt inntog og konkurrerer ut mange kjente bedrifter og produkter i flere land. Engelsk bilindustri gikk ned for telling, Harley Davidson - det mest amerikanske av det amerikanske - ble erstattet av «riskokere». Her hjemme måtte vi se at Tandberg og Norsk Data gikk over i historien. Mange vendte blikket mot øst og mente at den japanske fremgangen skyldtes den japanske mentaliteten, men etter hvert som Japan tok over fallittbedrifter i vest og fikk disse på fote med vestlige medarbeidere, ble det klart at mye kunne tilskrives deres styringsfilosofi basert på JIT. I 1989 kom boka «Just In Time for Amerika» som fort ble en bestselger.
På 80-tallet utviklet MA-Consult og Dataentreprenøren Movex i felleskap JIT-Skolen etter omfattende studier og datainnsamling i mange land.
I vårt arbeide oppsummerte vi JIT som en ledelsesfilosofi basert på tre prinsipper:
Dette skjer i alle prosesser, både i drift og administrasjon, og det legges vekt på et systematisk arbeide med de 4 JIT-elementene:
I kjølvannet av JIT-filosofien er det utviklet en rekke JIT teknikker, og hvor de mest utbredte er:
Forskjeller på MRP og JIT
Et MRP-system har en rekke funksjoner beregnet på å akseptere og tilpasse seg de styringstekniske forholdene i bedriften, for eksempel lager- eller kundeordrestyring, stykklister og ledetider slik disse legges inn i grunndata osv. JIT derimot har som et viktig grunnlag at de styringstekniske forholdene kontinuerlig skal forenkles og forbedres, og alle former for sløsing skal elimineres. Eksempelvis aksepterer ikke JIT at man skal optimalisere ordrekvanta med Wilsons formel (EOQ), men derimot jobbe for å redusere omstillingstider og bestillingskostnader så mye at man kan operere med «seriestørrelser på 1».
MRP (og OPT/BOP) krever datamaskiner og datasystemer, mens JIT ikke har slike krav. JIT krever derimot nye holdninger og kunnskaper hos medarbeiderne, men det gjør jo også MRP, om enn på andre områder. Vi kan derfor si at JIT er en billig løsning som ikke krever store investeringer og løpende vedlikehold i HW/SW slik MRP gjør.
MRP-logikken er i teorien et null-lager-system som sørger for at materialer suges inn i bedriften og kommer i riktig mengde til rett tid. At praksis oppleves annerledes skyldes feil grunndata og feil bruk av systemet, spesielt på grunn av manglende hovedplan. JIT/Kanban er et bestillingspunktsystem som krever lager og skyver materialer foran seg i tro på at de vil bli forbrukt i fremtiden. Det er derfor direkte feil når mange hevder det motsatte! Men det må innrømmes at i en bedrift med manglende fokus på styringskompetanse, vedlikehold av grunndata, logistikk-controlling m.m., så vil ofte den praktiske hverdagen oppfattes motsatt, og JIT kunne gi bedre resultater.
En viktig forutsetning for at MRP skal fungere, er at lagerbokføringen er minst 97 % korrekt. Den dataregistrerte lagerboken er dessuten en viktig forutsetning for å kunne gjennomføre regnskapsavslutninger. I JIT er det ingen registrering av forbruk og dermed heller ingen lagerbokføring. For å kunne foreta en regnskapsavslutning må det derfor foretas manuell telling og beregning av beholdninger. Dette er tidkrevende og til dels kostnadskrevende.
Avhengigheter mellom JIT og MRP
JIT fungerer best på artikler som har et jevnt behovsmønster, hvor det er enkelt å beregne antall kanban-signaler og kvantiteter. Hvis behovene i tillegg viser en jevn økning, vil et kanbansystem med faste parametere føre til en stadig hyppigere frekvens med reduserte beholdninger. Er behovene ujevne eller sykliske, må kanban justeres regelmessig for å unngå mankoproblemer eller overlager. Da kan man heller benytt innsatsen til å utarbeide en hovedplan og la MRP-systemet foreta eksakt beregning av material- og kapasitetsbehov!
I etterkrigstidens industrivekst i Japan fungerte Kanban utmerket, men under resesjonen på 90-tallet kom sjokket - JIT klarte ikke å tilpasse seg de raskt skiftende behovssituasjoner. Andre land i Østen overtok mye av produksjonen - ikke på grunn av dyktig logistisk styring - men på grunn av ekstremt lave lønninger. I denne perioden opplevde vestlige MPS/ERP-leverandører et kjempemarked i Japan, fordi japanerne selv hadde en dårlig utviklet programvareindustri og innså JIT´s begrensninger og MRP´s styrke i et nervøst marked.
Dette har vist at den logistiske styringen må differensieres ned på artikkelnivå avhengig av den enkeltes artikkels styringsmessige særegenheter. Særegenhetene baserer seg først og fremst på artiklenes økonomiske viktighet og forbruksjevnhet. Det må derfor gjennomføres en kombinasjon av ABC- og XYZ-analyser for å samle artiklene i 9 grupper som hver styres på forskjellige måter. Fig. 1 viser artikkelklassifisering ut fra styringskarakteristika og fig. 2 viser forslag til differensiering av styringen.
Her ser vi at JIT/kanban anbefales for artikler med lav forbruksverdi og jevnt forbruk. For å finne disse artiklene er man avhengig av en analyse basert på data hentet ut fra et MRP-system. JIT/kanban er derfor avhengig av en analyse av MRP! For mer informasjon om differensiert styring basert på ABC og XYZ analyser vises til artikler i Logistikk & Ledelse nr. 4/03 s.16 og 5/03 s. 16.
En hyppig innvendig mot MRP er at bruken av Wilsons formel (EOQ) for å beregne ordrekvanta er basert på feil forutsetninger. På samme måten som Kanban, krever EOQ jevne og kjente forbruk. MRP/EOQ er derfor også avhengig av en ABC/XYZ-analyse. Vi kan dermed si at spesialsystemer for logistikk-controlling har revitalisert bruken av både Kanban og JIT!
Forenklinger
Som sagt innledningsvis er kontinuerlige forenklinger en viktig del av JIT-filosofien. Eksempler på dette er:
For MRP betyr dette færre artikler og nivåer i stykklister, noe som gir en dramatisk reduksjon i tid og kompleksitet for MRP-kjøringer og kapasitetsplanlegging. Mange oppnår 75 % reduksjon og kan dermed kjøre MRP-beregninger i sann tid i stedet for satsvise kjøringer. Forenklingene vil også gi færre produksjonsordre på halvfabrikata og færre materialbevegelser inn/ut av lager reduserer antall transaksjoner.
Kortere gjennomløpstider eliminerer behovet for oppfølging fra operasjon til operasjon. Dette sparer tid og arbeide og reduserer behovet for komplekse «shop-floor» kontrollsystemer. - Tidregistrering er helt uten verdiskaping og direkte sløsing med ressurser! Materialforbruk og lager kan oppdateres automatisk ved ferdigmelding gjennom «back-flushing».
Konklusjon
Å innføre JIT på toppen av et godt fungerende MRP-system blir vakker musikk. Å innføre JIT uten først å ha et godt fungerende MRP-system kan bli et støyende kaos! Også norske bedrifter har erfart dette og er nå i ferd med å ta i bruk MRP-logikken i sine ERP-systemer. Dette krever på sin side innføring av hovedplanlegging, regler for differensiert materialstyring, opplæring av medarbeidere og datastyrt lagerbokføring med god nøyaktighet. Dette reduserer tellebehovet og forenkler regnskapsoppfølgingen. For mange bedrifter er derfor tiden høyst moden for å revurdere det logistiske styringsopplegget, slik at kapitalbinding og kostnader reduseres og kundeservicen øker. Dette er grunnlaget for verdiskapning og konkurransekraft!
----------------
Artikkelforfatter Tor Otto Fougner er logistikk-konsulent, daglig leder av MA-Consult AS og partner i Collegium Consulting DA. Han er siv.ing. PDC, og har bred praktisk og teoretisk kompetanse innen JIT, SCM, IT-baserte logistikk og logistikk-controlling. MA-Consult har tilgang på mye kurs- og metodemateriale som benyttes i forbedringsprosjekter hvor logistikk står sentralt. Fougner er med i redaksjonen i Logistikk & Ledelse og dekker området Logistikk og IT. Han er en flittig benyttet kurs- og foredragsholder og har skrevet en rekke praktiske artikler om logistikk. ma-consult@ha-nett.nowww.ma-consult.no
www.logistikk-ledelse.no© 2004