JIT-kontakten:

JIT-Innkjøp - en suksess? Del 2 av 2

Alle i JIT-verdenen er nok enige om at kvalitet er en viktigere å fokusere på enn anbudsrunder mot mange leverandører. Men hva skal til for at vi oppnår kvalitet på våre innkjøp? JIT-filosofien har et sett med «verktøy» som bidrar sterkt til måloppnåelse mht kvalitet.

Oddvar Eikeri

I forrige utgave av bladet omtalte vi resultatene fra en undersøkelse utført av amerikanske Automotive Industry Action Group som kartla kritiske faktorer ved innføring av JIT-innkjøp. I denne utgaven ser vi nærmere på kvalitetsaspektet rundt innføring av JIT-innkjøp.

Det er et sett med 4 kvalitetsverktøy som bidrar til å bedre innkjøpskvaliteten. Som vi skal se er disse verktøyene ikke vanskelige å forstå, men likevel krevende å gjennomføre - de krever nemlig alle at vi tenker annerledes enn det som tidligere var «god latin». Dessverre er det ennå svært mange innen innkjøp som ikke greier denne øvelsen. Vel, hvordan er det med deg?

Innkjøp i små kvanta med hyppige leveranser

Leveranser i små kvanta, for eksempel dagsbehovet, er det JIT-filosofien anbefaler at vi arbeider for. De fleste innkjøpere ser øyeblikkelig hvor urasjonelt dette må være mht innkjøpsforhandlinger (prisen blir bedre når man kjøper store kvanta), transport (dyrt for små kvanta) og ofte leveranser (gir dyre mottak) osv. Men på den annen side kunne det være trivelig å slippe å kjøpe alt på en gang, det binder jo mer kapital og vi må holde lager med alle de kostnader og problemer det medfører - men er det mulig å slippe? JIT-filosofien er intet eksperiment, andre har gått opp veien før - så følger du oppskriften så kommer resultatene.

Trass i alle rykter i vestlig litteratur om at geografisk nærhet av leverandørene er avgjørende for å få til JIT-innkjøp, viser undersøkelsen at virkeligheten er annerledes. Bare to av de 21 bedriftene som ble studert indikerte at leverandørenes geografiske nærhet var av betydning. Overraskende 11 bedrift-

er indikerte at slik nærhet spilte liten eller ingen rolle. Transportsjefen hos Nissan forklarte denne holdningen slik. Nissan kjøper komponenter der de produseres - så lenge leverandørene forsyner oss med topp kvalitetsprodukter, punktlige leveranser, teknisk assistanse og en real pris.

Reduksjon i antall leverandører

Alle bedrifter i USA som har innført JIT-innkjøp har redusert antall leverandører dramatisk - ofte med over 90 %. Uten en slik reduksjon vil man ikke få den nødvendige tid med den enkelte leverandør til å utvikle sterke, langsiktige relasjoner med tanke på kvalitet og leveringer. Har man for mange leverandører, flere enn en per artikkel, blir innkjøpsfolkene opptatt med å koordinere dem - istedenfor at primærfokuset er på utviklingen av kvaliteten. Samme delen fra to forskjellige leverandører blir ikke like!

Innkjøpsteamet i bedriften må hjelpe leverandørene med et massivt opplæringsprogram innen kvalitet. Ofte finner man at en god leverandør også kan produsere andre artikler - slik kan man ytterligere senke antallet leverandører. Det er også flere andre grunner til å etterstreve eneleverandører. Vi nevner i fleng:

Bedriften kan kort og godt arbeide nært og åpent med leverandørene - uten å overta deres bedrifter.

Langsiktige relasjoner

I Norge er man ofte mistenksom overfor sine leverandører. Man praktiserer armslengs avstand og mye hemmelighetskremmeri - denne holdningen avler advokatmat gjennom overdrevne kontraktsarbeider som tar mye tid og som bygger murer istedenfor å rive murer.

Langsiktige og gjensidige fordeler gjennom større og større åpenhet, samarbeid og leverandørdager - der leverandørenes operatører kommer på besøk til bedriften for å se hvordan deres produkt inngår i kundens produkter. Slike møter utløser kraftig idespruting og forbedringer. Vi kan bare gjette hvilken positiv innvirkning dette har på kvaliteten og kostnader.

Ennå viktigere er innvirkningen fra langsiktige relasjoner på lojaliteten bedriftene imellom. Jeg har flere ganger sett hvordan leverandørene, gjennom et samarbeid, har bidratt til å fylle større ordre som deres kunde ellers ikke kunne påtatt seg.

Langsiktighet og åpenhet med leverandørene gjør at leverandørene både får innsikt i fremtidige leveranser og muligheten til å investere i utstyr som krever trygghet for at de ikke risikerer å miste kunden i neste budrunde.

Dette er viktige relasjoner, men et langt steg fra der de fleste bedrifter er i dag - dessverre.

Tidlig leverandørinvolvering og støtte

En annen forutsetning for å lykkes ved innføring av JIT-innkjøp er at leverandørene involveres tidlig i produktendringer og ved utvikling av nye produkter. Hele 95 % av undersøkelsesbedriftene hevdet at den viktigste gevinsten ved JIT innkjøp var å få til denne involveringen av leverandørene, ja, de mente at dette samarbeidet gav både bedre kvalitet og et betydelig lavere kostnadsbilde. «Time to market» var sterkt redusert.

Senior innkjøper hos GM´s Buick Division sa det slik: Den virkelige eier av fabrikken er leverandørene.

Når kvaliteten får disse hjelpeverktøyene i tillegg til de vanlige statistiske kvalitetskontroll verktøy så kan vi stole på at kvaliteten er riktig forankeret i bedriften.

Styrt transport

Levering til rett tid er nødvendig for driften. Innkjøper må utvikle et transportsystem i tråd med JIT-produksjonens leveringskrav. Kompleksiteten i dette tilsier at transportsjefen i selskapet må ha styringen med så vel inngående som utgående frakt.

JIT-innkjøp vil neppe bli vellykket om ansvaret for den inngående frakt planen ble overlatt til et transportselskap - hvis prioritet er kun å maksimere sin profitt. I et JIT-miljø må transportsjefen være mer opptatt av punktlig levering enn av om kostnadene på inngående frakt. For å møte leveringskravene i JIT, må leveringsdatoer og tidspunkter, type transport, ruteavgjørelser og forsendelsesprosedyrer være underlagt transportsjefen i bedriften. Undersøkelsen viste at hovedtyngden av bedriftene som innførte JIT-innkjøp hadde transport/trafikk avdelinger som kontrollerte inngående frakt.

Mottak og materialhåndtering

JIT-drift krever at varemottak i sin helhet reduseres. Dette fordi kostnadene her er høye, mottakskontrollen sinker materialflyten og muligheten for å skade de innkomne delene gjennom håndteringen er stor.

Den formelle mottakskontrollen fra leverandørene må elimineres slik at leveransene kan gå så direkte til montasjelinjen som mulig - direkte til den enkelte arbeidsstasjon.

Dette skulle være mulig gjennom det fokuserte kvalitetsopplegget der kvalitetssjekk, dersom nødvendig, blir utført hos leverandørene. Undersøkelsen viste imidlertid at mange av bedriftene fremdeles ikke fullstendig hadde eliminert mottakskontrollen.

Ifølge undersøkelsen var man i alle bedriftene i gang med et opplæringsprogram for å sertifisere leverandørene slik at den pågående mottakskontrollen kunne opphøre.

I de bedriftene som hadde eliminert mottakskontrollen fikk man i tillegg til å redusere kostnadene til mottakskontrollen, eliminert all håndteringen og oppnådde således en jevnere flyt av materialer mellom arbeidsstasjonene. Mindre fysisk flytting av materialer i mottaket reduserte gjennomløpstiden og mulighetene for ødelagte deler. Vi vet hvor mye sløsing og muligheter det er for brekkasje og svinn når alle deler skal anbringes i kasser, plasseres på gulvet, flytte kassene til lageret, stable dem, finne frem et antall til produksjonen, flytte disse til arbeidsstasjonene og gjennomføre alle papirtransaksjonene i denne prosessen. Buick Division var blant dem som hadde eliminert alle disse leddene og fikk levert rett dagsantall direkte til montasjelinjen. Tro om ikke dette var en gedigen kostnadsbesparelse - også i tid.

Faste leveringsplaner for leverandørene

Et annet organiseringskrav i JIT er å fremskaffe nøyaktige leveringsplaner for inngående leveranser.

52 % av bedriftene indikerte at de trengte nøyaktige produksjonsplaner med små variasjoner for å lykkes med JIT. En teknikk som kan løse dette problemet er kanban. Denne teknikken kan erstatte innkjøpsordren, leverandørens faktura og mottaksrapporten. Dessverre hadde ingen av bedriftene tatt i bruk kanban systemet ennå.

Noen av leverandørene mottok månedlige ordre, andre fikk i tillegg se bedriftens prognoser og noen hadde tilgang til kundens behovsberegningssystem (MRP) med mulighet for oppdatering daglig.

Det er mye psykologi involvert i kommunikasjonen mellom leverandør og kunde, så åpenhet, informasjon og gode relasjoner betaler seg ved at ingen gjetter hva den andre parten akter å gjøre.

Standard containere

Bruk av standard containere for levering av deler har mange potensielle fordeler. Vi kan dele dem inn i fem grupper:

Undersøkelsen viste at nesten ingen påbød leverandørene å bruke standard containere, men flere var i gang med å innføre standard containere.

Uten tvil, innføringen av JIT innkjøp hadde krevd fundamentale endringer i driften, men alle bedriftene mente de var på rett vei.

Konklusjoner

Undersøkelsen konkluderer med at bedrifter som har startet med innføring av JIT innkjøp og har kjørt pilotprosjekter opplever at det er kritiske faktorer av organisasjonsmessig og driftsmessig art som er obligatoriske for å lykkes.

Før innføringen av JIT starter må ledelsen forstå at JIT ikke bare er en serie teknikker, men en driftsfilosofi som krever støtte, involvering og deltakelse fra menneskelige ressurser på alle nivåer i organisasjonen.

Det kreves også fininnstilt planlegging fra de forskjellige avdelingene innen bedriften så vel som koordinering med andre bedrifter som leverandører og transportører.

Innføringen av JIT er ikke en engangsinnsats med et starttidspunkt og en avslutning. Det er en kontinuerlig prosess.

Innføringen av JIT innkjøps filosofi involverer fundamentale endringer i bedriftskulturen, menneskelige ressurser og treningsprogrammer, og den interne organisasjonsstrukturen.

Men en helhjertet gjennomføring vil gi kvantumsforbedringer for alle måltall, ikke minst overskuddet.

Toyota, som oppfant JIT, er den fremste bruker - så vi vet at JIT-filosofien fungerer.

------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004