JIT-kontakten:

Har vi feil kostnadsfokus?

Er det håp for norske bedrifter i dagens prestasjons kamp? Det handler om å forbedre kostnadsbildet, kvaliteten og fleksibiliteten. Ledere i norske bedrifter jobber hardt med disse områdene, men jeg tror de har feil fokus på hvordan dette arbeidet skal gjøres. Følg med og lær!

Oddvar Eikeri

Vi skal se hvordan riktige fremgangsmåter og kunnskap vil slå ut det «å kjøpe seg til forbedringene» gjennom kapitalinvesteringer. Dessverre er det vanligste tankesettet som ligger bak handlingene i norske bedrifter følgende:

Tankesettet som er listet opp ovenfor har sin rot i de gamle effektivitets bestrebelsene - der det måles effektivitet og optimaliseres innen hver avdeling. Effektivitet er viktig, ikke sant? Så en mer effektiv produksjon er en mer lønnsom produksjon. Når alle avdelingene blir mer effektive, må summen også bli bedre. Med datakraft og mye programmering kan vi dele opp avdelingene i mindre enheter og måle flere og flere detaljer.

Akk, så feil kan man ta når fokus blir så teknisk og pulverisert at man mister totalforståelsen. Man ender opp med å lure seg selv.

Med datakraft og systemer bygget ut fra samme tankesettet vil detaljeringsgraden økes (proporsjonalt med antall hovedoppgaver som utarbeides ved universiteter og høyskoler). Resultatet er ikke at det blir mer bedagelig å jobbe i bedriftene, der automatiserte maskiner er installert og tre skift er innført syv dager i uken - for å utnytte fasilitetene maksimalt og dermed fordele kostnadene på størst mulig antall produktenheter.

Lagerbeholdningene svulmer også, men det er kanskje poenget med lagerhus.

Kardinalfeilen er jo tankegangen om at store serier gir lave enhetskostnader. Større er bedre synes å være gjennomgangs melodien. Men er det egentlig slik?

Vi må endre vårt fokus

Har ikke norske bedrifter fått med seg hvor nåtidens og fremtidens produksjonsbedrifter bør ha fokus? Jeg tror de fleste har hørt om det nye fokusområdet, men nesten alle opererer som om de ikke var informert. Ut fra dette faktum slutter jeg at de ikke har forstått hva det inneholder - ellers ville de garantert endret sitt styringssett. Ja, fra det man leser i avisen opererer svært mange nær opp til mønsteret rundt den industrielle revolusjonen - det gjelder vår fikse ide om at kostnadsreduksjon er ensbetydende med å si opp folk på gulvet. Den gangen var direkte produksjonspersonalet blant de største innsatsfaktorene i produksjonen. Slik er det ikke lenger.

Verden rundt oss har i over 20 år beveget seg fra å være kapasitetsorientert med fokus på effektivitet til å være kundedrevet med fokus på sløsing - for å forbedre driften. Tankesettet blir da som følger:

Å endre bedriftskulturen fra å ha et kapasitetsorientert fokus til et kundedrevet fokus har mindre å gjøre med maskiner og mer å gjøre med hvordan vi gjør ting - og hvilke holdninger vi legger for dagen.

Eksempler

Det kapasitetsorienterte fokuset har ført til noen svært dårlige avgjørelser også hos velrenommerte bedrifter i nyere tid.

IBM bygde to svært automatiserte produksjonsenheter på 80-tallet. Men de greide ikke å levere den antatte ytelsen i markedet, ikke fordi automatiseringen sviktet men fordi produktene som ble fremstilt ikke fikk suksess i markedet. Så det dyre, dedikerte utstyret sto der uten noe å produsere.

De forventede resultatene fra automatiseringen uteble, fordi man hadde brukt en formue på å automatisere bort direkte kostnadene til produksjonsansatte - en kostnad som i utgangspunktet var i størrelsesorden ca. 10 % av kostnadsbildet. Man hadde sett automatisering som løsningen - i stedet for at det er et problemløsing verktøy. Løsningen ble å rive ut mange av robotene og mye av automatikken - og gjøremålene erstattet med tenkende arbeidere. Forbedringene var imponerende.

General Motors brukte på samme tid 48 milliarder dollar på tre fullautomatiserte bilfabrikker. Hovedsakelig trodde de at roboter og automatisering skulle kjøpe GM produktivitet til å bekjempe konkurransen fra de japanske bilfabrikantene. Den gigantiske satsingen gav til GM´s forferdelse ikke den beregnede produktivitetsforbedringen.

Ford, som ikke hadde kapital til å kjøpe seg til produktiviteten, konsentrerte seg om sin bedriftskultur - kvalitet og fleksibilitet. Resultatet? Ford, som er mye mindre enn GM, har siden hatt større overskudd enn GM.

Også styreformann har senere fortalt (intervju i Fortune) at automatisering alene ikke var noen garanti for verken kvalitet eller konkurransekraft. En av Chryslers dyreste og mest automatiserte fabrikker var den som gav dem de største problemene.Chryslers

Fortune oppsummerte problemet slik: Gamle maskiner kan utkonkurrere nye med stor margin om produksjonsfolkene er godt opplært og har et godt produksjonssystem. På den annen side vil nytt utstyr under gammeldags ledelse forbli uten produktivitetsforbedring. Hemmeligheten til produktivitetsforbedring har sine røtter i fleksibilitet, hurtighet og å løse alle 20 dollars problemene.

Fremtidens fokus

Vel, fokuset i dag er ofte feil, selv om vi tilsynelatende arbeider med de rette tingene - kostnader, kvalitet og fleksibilitet. Dette fordi bedriftene, når de arbeider med kostnadene; fokuserer på personalet. Mest utsatt er direkte utførende, mens indirekte personale aksepteres eller ignoreres.

Det var JIT- filosofien som først flyttet fokuset til at man forsøker å strømlinje, redusere eller eliminere alt som vi driver med og som ikke tilfører produktet eller tjenesten verdi - i kundens øyne.

Disse ikke verdiskapende aktivitetene fikk fellesbetegnelsen sløsing og er den største oppfinnelsen innen arbeidet med kostnadene i enhver type virksomhet. Ledere i bedrifter verden over har arbeidet med å kvitte seg med kostnader uten egentlig å ha visst om det var en reell kostnad eller bare en utgiftspost de kvittet seg med. Man kom aldri på å gå etter sløsingen som garantert er en reell kostnad - og unødvendig i den forstand at kostnaden ikke tilfører produktet noe og derfor ikke får noen konsekvenser for bedriften når den er borte.

Men hva er sløsing?

Jeg ser stadig at folk har problemer med å finne ut om de har noe sløsing i sin bedrift. Taiichi Ohno, JIT-filosofiens far, kom på Toyota frem til 7 kategorier av sløsingsområder:

Disse sløsingsområdene er omtalt i tidligere artikler, men jeg er fristet til å legge til et punkt 8 i listen og kalle det unødvendigheter - noe jeg har erfart mange ganger hos bedrifter. Det går på sløsing som generelle unødvendigheter i stabsfunksjoner og ledelse. Eksempelvis ledelse av unødig komplekse rutiner og systemer. Gjennomgå prosedyrer og se etter rutiner, målinger og datainnsamlinger som rett og slett ikke brukes til noe.

Det pussige er jo at det ofte er vanskeligere både å finne og forstå hva som er sløsing enn det er å kvitte seg med sløsingen - når den først er funnet.

En ting er i et hvert fall enkelt å forstå; og det er at når man kvitter seg med en sløsing så kvitter man seg med en kostnad. Til forskjell er man ikke sikker på om det er en ressurs man kvitter seg med når ansatte i produksjonen sies opp.

Verktøyene ellers i JIT- filosofien er enkle og godt kjente, men måten de brukes på og holdningene ved bruken er annerledes - og fokus er på kundeforhold og sløsing.

Kontinuerlige forbedringer, med små skritt i riktig retning, er arbeidsmetoden i JIT.

Erfaringene er at: tro på medarbeiderne, lytt til deres innsikt og få dem involvert. De har svarene om vi bare gir dem verktøyene.

Og husk at JIT ikke er et mål man når, men en uendelig reise. God tur.

------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

Kontoradresse: ProPartners AS Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

Internett:www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003