Effektiv internasjonal leveringsservice:

Supply Chain Management som virkemiddel

Er Supply Chain Management (SCM) tidens løsning eller kun et tidsriktig motebegrep? Hvordan kan SCM-tankegangen brukes som redskap for endringer og forbedringer i bedrifter? Og er vi i det hele tatt modne for SCM-tankegangen i Norge? Vi inviterte Anita Steine - Supply Chain-ekspert i IBS R&D og en av våre fremste ressurspersoner på området - til en avklarende samtale.

Olav Hermansen Norges Eksportråd

Supply Chain-begrepet er på stadig fleres lepper. Både hos produksjonsbedrifter, transportører og sogar hos offentlige etater hører vi begrepet brukt.

- Har Supply Chain Management blitt et motebegrep?, spør vi Steine.

- Det vi i alle fall kan fastslå er at Supply Chain-tankegangen i stort har blitt mye mer kjent, og delvis også akseptert de siste årene. En fare med dette er selvsagt at en del aktører kun bruker Supply Chain-begrepet som et ord man smykker seg med i egen markedsføring for å være «moderne».

- Hvilke farer ser du i dette?

- Det er at en del bruker begrepet uten å tilegne seg innholdet. De ser ikke helheten fordi de bare har plukket ut enkelte elementer og kaller dette Supply Chain Management.

- Så hva er det sentrale med Supply Chain Management?

- Hovedpoenget med Supply Chain Management er å optimalisere verdiskapning. Dette gjøres ved å samordne aktiviteter i hele forsyningskjeden, fra råvareprodusenter til leverandører hos sluttkunden. De beste resultatene oppnås når hvert enkelt ledd ikke bare tenker på seg, men også jobber for å øke nytteverdien og effektiviteten til andre parter i kjeden. «Ledelse av integrerte forsyningskjeder» er det nærmeste vi kommer SCM-begrepet på norsk

- Samarbeid i forsyningskjeden, ja vel. Men hva med sluttbruker?

- Det å glemme sluttkunden er alltid farlig. Tross alt er det hans eller hennes atferd som utløser etterspørselen som gir grunnlaget for aktivitetene i forsyningskjeden.

- Hvorfor da ikke heller tale om «Demand Chain Management»?

- Supply Chain Management ligger som en paraply over hele forsyningskjeden. Effektiv registrering av etterspørsel står riktignok sentralt i SCM-tankegangen. Men det viser seg i praksis utilstrekkelig å bare fokusere på «Demand Chain», dersom ikke samspillet i forsyningskjeden fungerer.

SCOR-modellen. Arbeidsverktøy og byggeklosser

Anita Steine har siden 1998 vært en aktiv deltaker i Supply Chain Council. SCOR-modellen utviklet i Supply Chain Council har fått mye av æren for utbredelsen av SCM-tankegangen i dag.

- Hva er SCOR?

- SCOR står for Supply Chain Operations Reference Model. SCOR er en prosessmodell som både ser på vare-, informasjons- og pengestrømmene gjennom forsyningskjeden. Fordelen med SCOR-modellen ligger ikke minst i at den etablerer et felles begrepsapparat, som er relativt enkelt å forholde seg til når man har tilegnet seg det. SCOR-modellen er bygget opp på fire nivåer. Det vanligste er å befatte seg med de to øverste nivåene for å kartlegge forsyningskjeden, måle ytelser og legge grunnlaget for forbedringer.

- Kan SCOR-modellen brukes av en teprodusent på Sri Lanka, en norsk lakseoppdretter og en produsent av IT-utstyr i USA?

- Svaret er ja, og det er ikke minst takket være det standardiserte begrepsapparatet.

- Du snakker om prosesser og et standardisert begrepsapparat. Hvilke prosesser er det du sikter til?

- I SCOR-modellen har vi definert fem sentrale ledelsesprosesser; «Plan, Source, Make, Deliver og Return». Enhver forsyningskjede inneholder alle disse aktivitetene, selv om ikke alle aktørene er inne i alle prosessene.

- Men forsyningskjedene er da svært forskjellige, for eksempel om vi går fra IKEA til Håg?

- Det er riktig. Men dette får du også klart fram, bla. ved å tegne opp symbolkart og geografiske kart over vareflyten og deltakerne i forsyningskjeden.

- Spiller måten varene produseres på noen rolle i modellen?

- Et grunnleggende skille i modellen er mellom det vi kan kalle «sortimentsprodukter» (Make to stock) og «ordreprodukter» (Make to order). Nettopp fordi forutsetningene for å produsere varene er så forskjellig påvirker det også hvilke ytelser som er naturlig å forvente når.

- La oss nå si at vi har tegnet forsyningskart og kartlagt at varene går derfra og til dit gjennom de og de ledd. Men hva så?

- Vare-, informasjons- og pengeflyten i forsyningskjeden må selvsagt kobles til ytelser. Derved får vi både en forankring i bedriftens strategi; hva vi kan og vil konkurrere på, og et grunnlag for å måle ytelser; hvor gode er vi i markedet?

- Hvilke type ytelser er det vi taler om?

- SCOR-modellen fokuserer på pålitelighet, responstid, fleksibilitet, kostnader og utnyttelse av aktiva som den type ytelser det er viktig å ta stilling til og kunne måle.

Virkninger av å integrere forsyningskjeder

- Hva skjer med disse ytelsene når en begynner å samordne aktivitetene i en forsyningskjede?

- Svært ofte ser vi at det er store gevinster å hente. I Siemens Medical Solutions oppnådde man gjennom tettere integrasjon i forsyningskjeden at:

Av nordiske bedrifter er det særlig Nokia som er kjent for sine effektive forsyningskjeder. Internasjonalt har vi etter hvert en rekke liknende suksesshistorier.

- Enkelte hevder at Supply Chain Management bare er «keiserens nye klær». Mål for leveringspålitelighet og kostnadsreduksjoner er ikke nye i logistikksammenheng?

- Det er riktig nok. Men fordelen med ytelsesmålene i Supply Chain-tankegangen er at de ikke bare åpner for eksempel kostnadsreduksjon i ett ledd. Nettopp ved å fokusere på problemene ved bla. lagerstyring i en lang leveringskjede kan du redusere lagerholdet hos både detaljist, grossist, produsent og råvareleverandør. Dette gir i sum mye større besparelser enn om bare en part lykkes å redusere sine lagerkostnader, sier Steine.

- Hva med responstid og fleksibilitet?

- I vår stadig mer globale og internettede hverdag har konkurransen på tid og tilpasningsdyktighet bare tiltatt. Nettopp ved å kartlegge, måle og sammenlikne tidsbruken i forsyningskjeder kommer også tidstyver og unødvendige forsyningsledd for dagen. Evnen til å kunne «gire» produksjonen opp og ned på kort varsel for å møte endringer i etterspørselen er også en viktig egenskap, spesielt på turbulente markeder.

- Du har snakket mye om prosesser, integrasjon, måling av ytelser og forbedringer. Men hvor hører IT- og softwareløsninger hjemme i dette bildet?

- En IT-konsulent som vil jobbe i forhold til Supply Chain-tankegangen må ha forståelse for de prosessene vi her har omtalt. IT-løsninger er ikke bare modulpakker. De må være i tråd med og komme som en naturlig forlengelse av det bedriftene i forsyningskjeden vil skal skje. For at oppdragsgiver skal vite hva de ønsker må de først ha en klar forestilling om såvel nåværende forsyningskjeder og ytelser som de forbedringer de ønsker å gjennomføre. Da kan IT-løsningene virkelig få stor effekt.

Supply Chain-tankegangen - anvendelig for norske bedrifter?

En kollega av undertegnede i det svenske Exportrådet karakteriserte oss nordmenn på følgende vis for noen år siden - «Det er typisk norsk å gå alene til Sydpolen».

- Er vi for individualistiske og informasjonsvegrende her på berget til å nyttiggjøre oss Supply Chain-tankegangen?

- Min erfaring er at vi ikke er mer informasjonsvegrende enn i andre land. Men vi har nok her hatt en tendens til å sitte på gjerdet og se hva andre foretar seg.

- Sitter norske bedrifter fremdeles på gjerdet?

- Flere norske bedrifter har nå begynt å røre på seg, innen bla. prosess-, møbel- og IT-industrien. Dette har åpenbart vært en modningsprosess. I flere av bedriftene har det gått to til tre år, fra de første gang hørte om Supply Chain Management til de nå er i ferd med å ta i bruk dette ledelsesverktøyet.

- Men systematisk informasjonsdeling, som er en sentral forutsetning for at Supply Chain Management-tankegangen skal fungere, krever jo ofte en holdningsendring?

- Frykten for å vise kortene, det være seg i forhandlinger eller senere, sitter dypt hos mange næringsdrivende. Redselen for at man risikerer å bli lurt i neste sving ved å være for åpen om sine egne disposisjoner og ytelser ligger nok klart under når mange er engstelige for å dele forretningsinforasjon med andre i forsyningskjeden.

- Hva er alternativet?

- Det må være å jobbe for en forståelse for at dersom vi skal få til ytelser sammen må vi være villig til å åpne oss og dele mer informasjon. Vi må snakke med hverandre i forhold til felles ytelser, felles gevinster og i forhold til konkurranseevnen på sikt.

Dersom man ikke får bukt med all ineffektiviteten som ligger i forsyningskjeder der partene ikke kommuniserer, risikerer en i verste fall at konkurrentene gjør rent bord, fordi de alene henter ut gevinstene ved å samordne aktiviteter i forsyningskjeden.

- Hvor åpne skal vi være?

- Det er en stor forskjell på å holde kortene tett til brystet og si alt. Jeg mener ikke bedrifter skal være naive og fortelle hverandre alt. Men det er i alle fall viktig å ha en forståelse for hvilken informasjon en må dele for hente ut gevinstene ved et samarbeid. Informasjon om etterspørselsutviklingen er her ikke minst viktig.

- Informasjon og informasjon. Den må igjen tolkes og gir derved rom for misforståelser?

- Det er riktig, og dette er stadig en utfordring. Men en av styrkene ved SCOR-modellen ligger nettopp i etableringen av en felles referanseramme og standardiserte begreper. Dette letter kommunikasjonen og minsker faren for misforståelser.

Effektiv internasjonal leveringsservice?

- Til tross for det du har sagt om informasjonsdeling og felles forståelsesrammer kan du likevel ikke helt fjerne usikkerheten i en forsyningskjede?

- Usikkerheten vil først og fremst være knyttet til etterspørselen hos sluttkunden. Derimot er usikkerheten mellom de andre aktørene i forsyningskjeden langt på vei fiktiv, fordi den stort sett kan elimineres dersom de enkelte aktørene i forsyningskjeden er villige til å utveksle fersk markeds- og prognoseinformasjon seg imellom.

- Gjelder dette også når varer krysser grenser?

- Når varer krysser grenser oppstår i tillegg flere kritiske punkter i forsyningskjeden. Et slikt punkt er selve grensen, dersom fortolling av varene er påkrevet. I tillegg kommer ekstra risiki, slik som når norske forsikringsselskaper vegrer seg mot å forsikre transporter av tørrfisk til Sør-Italia. Du har også myndighetstiltak, slik som de amerikanske kravene om 24 timers forhåndsvarsling om innholdet i containere før lasting på skip til US eller «Supply Chain Security», sagt på amerikansk.

- Hvordan kan bedrifter som handler internasjonalt sikre seg at de har nødvendig kompetanse når deres forsyningskjeder stadig krysser grenser?

- De trenger kompetanse på flere plan, både strategisk, som vi har vært inne på gjennom Supply Chain-tankegangen, og mer operativt i form av kjøp av transport- og logistikktjenester som ivaretar kravene til ønskede ytelser. Sist, men ikke minst er det viktig å ha kunnskaper om toll- og dokumentprosedyrer som gjør at bedriftene så langt som mulig unngår at varene blir stående fast på grensestasjoner og på tollagre. Jeg har selv gleden av å undervise på kurset «Effektiv internasjonal leveringsservice», som legger vekt på samspillet mellom overordnede konkurransekrav og mer operative transport- og logistikkløsninger. En slik kombinasjon av kunnskaper gir bedriftene bedre grep om hva som skal til for å oppnå en leveringsservice, som både kunden, leverandøren og bunnlinjen er best tjent med, avslutter Anita Steine.

---------

Nærmere informasjon om Supply Chain Council og SCOR-modellen finner du under hjemmesiden. Se for mer om Supply Chain-tankegangen og bruken av SCOR-modellen.www.supply-Chain.orgwww.eksport-aktuelt.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003