JIT-kontakten:

Moderne produksjon = Toyota produksjonssystem

Studenter på norske universiteter og høyskoler gir meg tilbakemelding om at det fremdeles undervises i de «gamle sannheter» innen produksjon. De lærer og får oppgaver som handler om at lange serier gir lave stykkostnader, at Wilson formelen er viktig og at rasjonalisering og kostnadskutt ofte fokuserer på å si opp ansatte. Det er forstemmende at de produksjonsmetoder som de beste bedriftene allerede har tatt i bruk ikke er alminnelig forstått og tilgjengelig for studentene.

Oddvar Eikeri

For å vise hvor landet ligger med tanke på moderne produksjonskunnskap, vil en kort oppsummering av utviklingen av Toyota Production System være en førstehjelp. Bilprodusenten Toyota er verdens fremste innen produksjonstenking - også best når det gjelder resultater. De har lenge kunnet vise de mest fantastiske resultater (best i verden hvert år) selv når konjunkturene i Japan er svake.

Toyotas produksjonssystem, som senere har fått navnet Just-in-time eller JIT, ble utviklet i Japan etter andre verdenskrig. Det ble utviklet etter «forsøk og feiling» metoden over en 20 års periode. Først i 1980 årene, da Toyota utkonkurrerte den vestlige verdens bilindustri på kvalitet, pris og leveringsevne, ble JIT studert nærmere fra vestlig hold.

Lær av de beste

Vi skal oppsummere de grunnleggende prinsippene som JIT bygger på. Ved å følge utviklingstrinnene i bilprodusenten Toyota vil vi presentere filosofien, metodikken og perspektivene til denne revolusjonerende fremgangsmåten innen moderne produksjon.

Det grunnleggende kostnadsprinsippet

Det første ledelseskonseptet eller tankegangen som ble lagt til grunn for JIT var tankene rundt pris og kostnader. Istedenfor å bruke den gamle prisformelen:

Kostnader + fortjeneste = salgspris

innså de at markedet er bestemmende for hvilken pris man kan oppnå for produktene - og endret formelen til:

Salgspris - kostnader = fortjeneste

Den nye formelen sier at man må arbeide med kostnadsforbedringer for å øke fortjenesten. Det vil igjen si at alle unødvendige gjøremål - alt som ikke tillegger verdi til produktet eller tjenesten ut fra et kundesynspunkt - blir sløsing med bedriftens ressurser. Slik sløsing bør unngås, elimineres eller minimaliseres.

Null lagerbeholdninger

Dette ble den første hjørnestenen mht eliminering av sløsing. Produksjonsledelsen har lenge vært av den oppfatning at lager er et nødvendig onde. Ved å spørre hvorfor lageret var nødvendig avdekket man at det var en enorm kostnadsdriver. Denne oppdagelsen resulterte i en beslutning om å eliminere lagerbeholdninger - og det ble fødselen til Just-in-time konseptet. Eliminering av sløsingen ved overproduksjon (produksjon utover det kunden har bestilt) ble således gjort mulig.

På samme måte ble produksjon som det ikke var behov for straks eksaminert på nytt. Tidligere hadde produksjon i store serier resultert i enorme lagerbeholdninger og ferdigvarelagre. Usikkerheten rundt denne nye fremgangsmåten førte til at utviklingen av kun produksjon til ordre ble antatt å være den beste måten å reagere vis-à-vis kundebehovene.

For produksjon kun til ordre,kreves små serier og dramatisk kutt i gjennomløpstiden.

Flyt i produksjonen

Ønsket om kun produksjon til ordre fremtvang løsninger til et antall andre problemer. Det første var å få til flyt produksjon. Men så snart dette var gjennomført på montasjelinjen dukket et nytt spørsmål opp:

Hvorfor ikke bruke samme fremgangsmåte også på underproduksjonene - de linjene som foret montasjelinjene? Siden ble flyt konseptet tatt i bruk med stort hell på maskiner, presser osv - ja prosesser i alle avdelinger.

På dette tidspunktet ble det åpenbart at flytproduksjon ville være ennå mer effektiv om avdelingene ble oppløst og maskinene eller prosessene ble lenket opp direkte til montasjelinjen - og slik ble det. Systemet utviklet seg mot fullstendig integrert flyt i produksjonen.

Raskere omstillinger

Som notert ovenfor, produksjon til ordre må følgelig være i stand til å produsere et spekter av produkter og i små kvanta (korte serier). Raskere omstillinger er en nødvendighet for at produksjon til ordre skal være praktisk mulig.

Her var det SMED (Single Minute Exchange of Die) metoden til Shigeo Shingo revolusjonerte omstillingshastighetene (dette er upløyd mark ennå i Norge).

Eliminering av maskinbrekkasjer og tilfeldig stopp

Ustabil produksjon (forårsaket av havarier og ikke planlagte stopp i produksjonen) resulterer i behov for lagerbeholdninger. I et ikke lagerførende produksjonsopplegg må følgelig eliminering av disse forstyrrende faktorene få høy prioritet. En fast policy om å stanse en maskin eller linje når det oppstår en unormal situasjon må adopteres. Et system, der et lyspanel viser hvilken uregelmessighet som har oppstått, ble laget og fungerer som signal for umiddelbar oppmerksomhet om å utbedre situasjonen.

Jevn belastning og produksjon uten lager

Jevn belastning er en av pilarene i Toyotas produksjon. Det består i å kunne produsere det kvantum som kommer fra prosessen foran (den tidligere bearbeidingen). Produksjonsprosessen er arrangert slik at den legger til rette for produksjon av et bestemte kvantum på et bestemt tidspunkt - og personale, utstyr og alle andre faktorer er organisert med det for øyet.

I produksjon uten lager, vil variasjoner i belastningen forplante seg til kapasiteten i produksjonen og venting og forlengelse av ledetider vil skjer oftere.

Ved hjelp av utjevning av belastningen i produksjonen og blandet produksjon (der man produserer litt av mange produkter hver dag) har man greid å jevne ut belastningen også i de foranliggende operasjonene.

Mot fullstendig integrert flyt i produksjonen

Gjennom denne fullstendig integrerte produksjonsprosessen oppnår Toyota en seriestørrelse ned til en - om kundens behov er kun ett stykk. Dette gir en dramatisk senking av gjennomløpstidene i produksjonen, ikke bare på montasjelinjen (som hos Ford), men også for de foranliggende operasjonene er gjennomløpstiden senket dramatisk - og likeså varer i arbeid. Fleksibiliteten er økt mot kunden og responstiden kuttet ned.

Arbeidskostnader

Reduksjon av arbeidskostnader er den andre hjørnesteinen i Toyotas fokus på eliminering av sløsing. De satte fokus på tre forhold:

Toyota var klar over at sløsing med arbeidskraft var utbredt, for eksempel ved at personalet så på at maskinene arbeidet (overvåket dem), gjorde unødige eller vanskelige bevegelser eller rett og slett gjorde arbeid som var unødvendig.

Utvikling av automatiske stoppmekanismer førte til at operatørene ble multimaskin operatører. De ble også multifunksjons operatører. Smøring, renhold og annet vedlikehold av maskiner ble vanlige oppgaver en operatør kunne ta seg av mens maskinene arbeidet. Ved hjelp av varsellys og lyd visste de hvilke maskiner som trengte nye arbeidsstykker osv. uten å måtte overvåke dem.

Fra mekanisering til autonomation

Det neste steg var å overføre til maskinene manuelle rutiner som det å legge i og ta ut av maskiner. Mekanisering var ikke nok, man måtte overføre menneskelige egenskaper/funksjoner til maskinene - det blir kalt autonomation. Maskinene blir i denne utviklingen utstyrt med innretninger som ikke bare oppdaget unormale situasjoner, men stanset maskinen når det oppsto problemsituasjoner som ville føre til brekkasjer eller kvalitetssvikt. Denne systematiserte formen av autonomation kalles pre-automatisering.

Standard operasjoner

Gradvis ble operasjonene forbedret og standard operasjoner ble utviklet. Avvik fra standard operasjoner ble sjekket for å opprettholde nivået på operasjonene. Standard operasjonsark ble hengt opp for å fremme kontinuerlige forbedringer av operasjonene - som igjen ble nye, forbedrede standarder.

Mot et kanban produksjonssystem

Basisen for produksjonssystemet ble utviklet som beskrevet ovenfor. Kanban systemet kom som et behov for å opprettholde nivået på forbedringene. Det ble et effektivt verktøy til å støtte driften av det totale produksjonssystemet.

Kanban er et forenklet selvregulerende visuelt styringssystem som fokuserer på produksjonsområdet og gjør det mulig å reagere hurtig og enkelt på endringer i produksjonen. Det skulle vise seg at det også var et supert verktøy til å fremme forbedringer - fordi en reduksjon av antall kanban i omløp frembringer problemområder.

Konklusjon

Toyota har omskapt den tradisjonelle passive produksjonstankegangen, som dessverre fremdeles herjer, med nytenking basert på enkelhet og godt bondevett. Toyota anvender datakraft, men JIT- filosofien fungerer uten støtte av datasystemer - og det er et tankekors når vi ser det tilsynelatende «behovet» vi har for datasystemer som skal tenke for oss.

----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: « », « » (NKI-forlaget), samt « » (Vett og Viten, 2002)Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjonMaterialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyringFra Materialadministrasjon til JIT-drift

Kontoradresse: ProPartners AS, Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003