Styring og styringssystemer:

Fra kontroll- til læringsperspektiv

Styring og styringssystemer er tradisjonelt orientert mot kontroll av avvik. Fokus er ofte på økonomidata fra forrige periode. Her presenteres supplerende perspektiver som vektlegger styringsdata fra flere områder og kilder enn økonomisystemet, og som er orientert mot å gi styringssignaler som input til forbedring og utvikling. Dette er en utfordring for de som forvalter styringssystemene med tilhørende mål, data og rapporter - utviklingen går fra en passiv kontrollrolle mot en mer aktiv involvering i og støtte av virksomhetenes verdiskaping.

Erik Vea

Styringslitteraturen er dominert av kontrollorienterte modeller. Perspektivet er styring ved fokusering på avvik fra normer, standarder, kalkyler og budsjett («Management by exception»). Styringssystemene innrettes på å frembringe avviksdata. Styringsoppgaven er å rette opp rapporterte avvik, for eksempel ved å redusere materialsvinn fra et ikke akseptabelt nivå tilbake til et nivå som ligger innenfor normen det styres etter. Kontrollperspektivet har særlig relevans for serieproduksjon av standardiserte produkter med relativt lang levetid. I situasjoner med korte produktlevetider, stadige forbedringer og intensivert konkurranse er det imidlertid mer usikkert om styring gjennom fokus på avvik fra statiske normer og standarder er tilstrekkelig. I artikkelen argumenteres for nødvendigheten av at styringssystemet også må gi grunnlag for læring, forbedring og utvikling gjennom bl.a. et bredere fokus enn kun økonomidata (balansert styringssystem), gjennom sammenlikning med de beste på ulike områder (benchmarking) og ved å legge mer vekt på hvordan kostnadsnivået bestemmes i utviklingsfasene enn av marginale reduksjoner av kostnadene i drift/produksjon (målkostnader).

Styring og kontroll

Klassisk Management Control-litteratur tar gjerne utgangspunkt i en analogi for å forklare sitt styringsperspektiv: Termostaten.

Termostaten reagerer på noe som har skjedd; den aktiviseres når temperaturen har falt under en norm (registrert avvik), og deaktiviseres når temperaturen er brakt tilbake til normen (avviket eliminert). Termostaten er en reaktiv mekanisme, den reagerer på registrerte temperaturendringer (historiske data), men forutser ikke fremtidige endringer. Termostaten kontrollerer at en bestemt tilstand opprettholdes.

Avviksorientert styring virker ut fra samme tankegang som termostaten. Dersom materialforbruk pr. produsert enhet blir høyere enn standarden, for eksempel fordi det oppstår skader og defekter i håndtering og interntransport, vil dette fremkomme som et negativt mengdeavvik i en oppfølgingsrapport. Avviket vies særskilt oppmerksomhet; det analyseres og korrigeres. Når avviket er korrigert (den stabile tilstanden gjenopprettet i form av standard forbruk), er det ikke nødvendig å vie styringsoppmerksomhet til materialforbruket inntil eventuelle nye avvik oppstår eller eventuelt til ny standard skal fastsettes - gjerne en gang pr. år. Dersom regnskapsavdelingen har for høyt sykefravær med tilhørende vikarutgifter vil det oppstå et negativt avvik mellom budsjetterte og virkelig pådratte kostnader i avdelingen. Når sykefraværet er brakt tilbake til det normale, for eksempel ved en bedre utforming av terminalarbeidsplassene, er ikke effektiviteten i avdelingen noen bekymring, og ledelsen kan konsentrere seg om andre forhold - i hvert fall frem til den årlige gjennomgangen av avdelingens budsjett.

Behov for læring

Mine gamle termostatovner jobber livet av seg ved solnedgang vinterstid. De har ikke lært å forberede seg. I stedet for jevn innetemperatur opplever jeg temperaturfall når sola går. Etter en periode er temperaturen brakt tilbake til ønsket nivå. Jeg skulle ønske ovnene kunne lære - og aktivisere seg i forkant av solnedgang. Ideelt burde de kunne samle og tolke relevante data, inklusive prognoser, om ute- og inneklima og reagere fremtidsorientert. Kanskje burde de, i disse høye strømpristider, kunne forholde seg til en budsjettbegrensning samt priser på alternative energikilder slik at de kunne dele styringsoppgaven med pelletsovnen og oljefyren. Mulig de også burde kjenne komfortpreferansene til hvert enkelt husholdningsmedlem og innrette seg etter hvor de forutser at den enkelte vil oppholde seg til hvilke tider. Mulighetene for læring og forbedring er tilnærmet ubegrensede...

Materialkostnadene kan senkes ved å endre produktdesign, ta i bruk nye materialer, aktivisere leverandører i utviklingsarbeid, effektivisere håndteringen, osv. Regnskapsavdelingen kan bli mer effektiv ved å automatisere transaksjonsbehandlingen, forenkle rutinene, osv. Stimulering av slike lærings- og utviklingsprosesser setter fokus på styrings- og målesystemene. «You get what you measure»! Måles og kontrolleres prestasjoner mot budsjett eller standard, er det alltid en risiko for at de ansvarlige vil være tilfreds med å prestere på det forutbestemte nivået. Læring og utvikling blir ikke oppmuntret og belønnet.

Styringssystemet må støtte lærings-, forbedrings- og utviklingsprosesser

Når konkurransen hardner til, produktlevetidene blir kortere, og kundene stadig mer krevende er kontroll mot etablerte standarder ikke alltid tilstrekkelig som styringsperspektiv. Produkter og prosesser må stadig forbedres for å hevde seg i konkurransen. Standarden fra i går gjelder ikke i morgen. Reaktive og kontrollorienterte styringssystemer som inneholder informasjon for å korrigere avvik fra gitte (statiske) prestasjonsstandarder kan fortsatt gi nødvendig, men ikke alltid tilstrekkelig, styringsinformasjon.

Styringssystemet bør i slike situasjoner suppleres med informasjonsgrunnlag som fokuserer på læring, forbedring og utvikling. Styringssystemet bør også virke proaktivt; det bør bidra til at beslutningstakerne blir «føre var».

I tabellen er gitt noen eksempler på styringsperspektiver som supplerer det reaktive kontrollperspektivet (termostat-analogien). Disse refereres stadig hyppigere i litteraturen, og de støttes også av konsulenter og systemleverandører i tillegg til at de har fått en viss plass innenfor høyere undervisning i styringsorienterte fag. Utbredelsen er antakelig økende, også i norske virksomheter. Oversikten er ikke ment å være uttømmende, men å illustrere den tyngdepunktforskyvingen som synes å foregå innenfor både forskning, undervisning og praksis når det gjelder virksomhetsstyring. Klassifiseringen er ikke nødvendigvis helt korrekt, men gir en indikasjon. Både Balanced Scorecard og Benchmarking er orientert mot fremtidige krav, men det er likevel slik at disse styringssystemene i stor grad er basert på historiske data.

Balanced scorecard

Ideen bak balansert målstyring er enkel. Akkurat som piloten i et fly trenger data sammenstilt fra flere systemer (posisjon, høyde, drivstoff, meteorologi, osv.) trenger ledelsen i en virksomhet data fra flere områder som grunnlag for sine beslutninger. Det tradisjonelle økonomiperspektivet (hvor kostnadskontroll inngår) må derfor suppleres slik at foretaksledelsen får en balansert og helhetlig rapporteringsmodell å forholde seg til.

I standardvarianten av modellen inngår de fire områdene som er illustrert i figur 2 på motstående side.

De kritiske spørsmålene er: Hvordan oppfatter eierne virksomheten (økonomisk perspektiv)? Hvordan oppfatter kundene virksomheten (eksternt perspektiv)? Er driften effektiv nok (internt perspektiv)? Er fornyelsesevnen tilfredsstillende (innovasjonsperspektiv)?

Balanced scorecard vil basere seg på såvel interne som eksterne data i form av indikatorer som sier noe om ytelser/prestasjoner i forhold til kritiske suksessfaktorer. Det viktigste budskapet er at dataene i styringssystemet skal være forståelige, strategirelaterte og handlingsorienterte indikatorer fra flere områder. Regnskapsnøyaktighet i målingene er ikke et krav. Trendutvikling, faresignaler og rask feedback på utvikling i forhold til strategiske mål står sentralt. Dataene vil i stor grad være historiske resultatindikatorer, men det er også mulig å innarbeide fremtidsorienterte «driver-indikatorer» (årsaksindikatorer som kan antyde noe om fremtidige virkninger på ulike områder).

I en læringssammenheng er kanskje det viktigste med Balanced Scorecard at det bidrar til at oppmerksomheten om forbedrings- og utviklingsområder knyttes direkte mot strategiske mål.

Benchmarking

Ideen med benchmarking er å sammenlikne seg med de beste på et område. Hvordan gjør de beste det? Hva kan en virksomhet lære av de beste? Hvordan kan virksomheten nå opp til det nivået de beste holder? Benchmarking som begrep krediteres gjerne det amerikanske selskapet Xerox. Med økende konkurranse stod selskapet på slutten av 70-tallet overfor et betydelig behov for å effektivisere sine forretningsprosesser. Xerox inngikk samarbeid med selskaper som var ledende innenfor ulike prosesser. Et eksempel er at American Express ble benchmarkingpartner på fakturerings-prosessen. Tilsvarende ble et ledende postordrefirma benchmarking-partner på distribusjon, lagerhold og ordrebehandling. Resultatet rapporteres å ha blitt betydelige effektiviserings- og kvalitetsgevinster.

Benchmarking kan gjennomføres på flere måter. Intern benchmarking kan for eksempel gjennomføres i kjeder med likeartede utsalgssteder. Ekstern benchmarking er sammenlikning med tilsvarende ekstern virksomhet. En annen variant er konkurrent-benchmarking med konkurrerende virksomhet som målestokken. Og til sist har vi benchmarking av likeartede prosesser og funksjoner, slik som omtalt i eksemplet foran. Informasjon til bruk i arbeidet kan stamme fra alt fra åpent tilgjengelige kilder til opplysninger som stilles til disposisjon av en partner ut fra inngått avtale om benchmarking-samarbeid.

Det viktige poenget er at benchmarking er et verktøy som, systematisk brukt, kan bidra til at virksomheten blir «føre var» og holder kontinuerlig fokus på læring, utvikling og forbedring.

Målkostnader («Target Costing»)

Styring gjennom budsjetter, kalkyler og standarder fokuserer på å holde et allerede bestemt kostnadsnivå under kontroll. Kostnadsnivået er bestemt gjennom utviklings- og planleggingsprosesser forut for selve produksjonsfasen. Gjennom utvikling og planlegging etableres produktfunksjonalitet og -design, materialvalg, produksjonsmåte og kostnadsnivå. Potensialet for å påvirke produktkostnadene i drift er små (men det er her mye av styringsinnsatsen settes inn!).

Målkostnadsanalyse snur prosessen på hodet. Gjennom markedsanalyser bestemmes først prisnivå for et nytt produkt. Ved å trekke fra målsatt krav til fortjeneste, fremkommer målkostnaden som restbestemt. For at produktet skal være konkurransedyktig, er utfordringen å utvikle det innenfor den kostnadsbegrensningen som ligger i målkostnaden. Den prinsipielle fremgangsmåten i målkostnadsanalyse er illustrert i figur 3 over.

Sentralt i målkostnadstankegangen står synet at kostnadsnivået bestemmes gjennom utviklingsfasene. Når produktutviklingen er gjennomført har virksomheten forpliktet seg til et kostnadsnivå. Av den grunn bør styringsfokus forskyves ved at større innsats legges i å fremskaffe data om materialer, komponenter, leverandører osv. før produksjon besluttes igangsatt. Læring for utvikling av konkurransedyktige produkter støttes bedre av slike data enn av kostnadsdata fra etablerte prosesser.

Nye oppgaver og roller for økonomiavdelingen

Hvem skal forvalte styringssystemene? Og hvilken rolle skal styringssystemene og de som er ansvarlige for dem ha i virksomheten?

Tradisjonelt ligger det meste av datainnsamling, bearbeiding, rapportering og analyse i økonomiavdelingene. Disse har regnskap og avviksrapportering som hovedfokus. Implementering av nye styringssystemer og utvikling av proaktive holdninger og strategier for læring, utvikling og forbedring er en stor utfordring. Figur 4 gir en illustrasjon av ressursbruk i ulike roller og nye krav. Professor Robert Kaplan har formulert det slik:

«If management accountants are to become effective members of the management team, they have to spend less time dealing with financial accounting, auditing and tax issues. More of their time must be spent learning about product and process technology, operations, systems, marketing, strategy, and the behavioural and organizational issues relating to the implementation of new systems and processes.»

En slik utvikling vil kreve perspektivendring og involvering - fra regnskapssystem og kostnadskontroll til «styringsdata-bibliotek» som utnyttes kreativt i dialog med ulike grupper i virksomheten for å støtte lærings- og utviklingsprosesser.

-------------

Artikkelforfatter Erik Vea er siviløkonom fra NHH 1979. Han har mange års erfaring fra høyere undervisning og utredningsarbeid, bl.a. ved Industriøkonomisk Institutt, Transportøkonomisk Institutt og Høgskolene i Narvik og Harstad. Han er nå tilknyttet Høgskolen i Lillehammer som førstelektor i økonomistyringsfag.

e-mail:erik.vea@hil.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003