JIT-kontakten:

Øk kreativiteten i bedriften - kom med friske ideer!

Et stadig større antall medarbeidere avkreves kreative ideer og tanker som skal bidra til å endre bedriftens kurs eller løse alle typer problemer. Mange bedrifter gjør en formidabel jobb og bruker store ressurser til opplæring innen prosessene problemløsing, avgjørelser og endringer. En av de vanskeligste prosessene er den som gir nye, friske ideer.

Oddvar Eikeri

Hvorfor kommer da ikke disse friske ideene som skal øke produktiviteten og konkurransekraften i bedriften? Hva mangler? Gjør vi noe på feil måte eller hva? For en tid siden deltok jeg på et seminar i Florida der en gruppe direktører, med ansvar for nettopp forbedring av sine bedrifters produktivitet, var samlet. Ordet «excellence» eller fortreffelighet var det man ønsket å oppnå. Gjennom en brainstorming kom det frem over 30 hindringer eller årsaker til at bedriftene ikke hadde nådd sitt mål. Blant årsakene mente forsamlingen at «mangel på respekt for de ansatte» var den mest alvorlige.

Jeg tror, dessverre, at denne hindringen eksisterer i brorparten av bedrifter og organisasjoner også i Norge. Hvorfor? Det er en respektløs holdning overfor de ansatte, men også fra arbeiderne overfor overordnede og toppledelsen. Hvor stor menneskelig respekt har så mellomledelsen mot arbeiderne og toppledelsen? Vet du at IBM er tuftet på tre berømte prinsipper - hvorav en er «respekt for individet»? De to andre er «kundeservice» og «excellence».

For å måle respektkvotienten i din bedrift kan du gjøre en test, slik Norman Bodek i Productivity Inc. gjorde i sine ledelsesseminarer (se figur 1). Deltakerne i hans seminarer for verdiøkning viste at holdningene til de time ansatte i deres bedrifter var:» Ikke til å stole på, utrenbare, giddeløse, de bryr seg ikke om noe, ingen hjerne og upålitelige».

Man må selvfølgelig være varsom med å generalisere, men jeg ville forvente at du vil få liknende svar fra mellomledelsen og arbeiderne. Om toppledelsen virkelig har disse holdningene som her er beskrevet er ikke det viktige, men at det er slik det oppfattes. Jeg klandrer ikke toppledelsen for dette, men på en eller annen måte har det utviklet seg et system som tillater en slik mangel på respekt mellom nivåene i bedriftene. Hvorfor? Hvordan kan vi endre dette?

Utviklingen

En hovedårsak til at situasjonen er blitt slik den er, kan være måten vi har tilrettelagt arbeidet i bedriftene på de siste 100 år. Vi har delt opp arbeidsoppgavene og forenklet dem, slik at behovet for fagfolk er falt bort - eller blitt redusert til montører. Denne oppdelingen har gjort oss mer produktive som nasjon. Folk tjener mer, men kreativiteten og fagkunnskapen ble tatt bort fra arbeidet. Arbeid har blitt en rutine, kjedelig og svært ofte meningsløs - siden man er blitt nærmest et vedheng eller slave til maskinene.

Ironisk nok, mange personer som utfører repeterende arbeid på jobben har et meget kreativt liv utenfor jobben. De snekrer, maler, driver med modellbygging etc. Men på jobben utfører de forenklet, separerte og oppdelte arbeidsoppgaver - og over tid utviklet holdningen seg om at de ikke var særlig kreative.

En gjennomgang av respekten innen bedriften

Undersøkelsene Bodek gjorde handlet videre hva toppledelsen tenkte om mellomledelsen.

Noen av besvarelsene fra mellomledergrupper viste at disses forventninger til toppledelsen var svært positive. De trodde sjefene så dem som «de som gjennomførte ting» eller «problemløsere».

Men nesten uten unntak mente de at virkelig respekt fra toppledelsen manglet. De ble oppfattet som ikke kreative, flaskehalser mht forbedringer, nødvendige onder. Noen fryktet for sine jobber pga nedskjæringer og trenden om å kutte ut mellomledelse.

På spørsmål om hvordan toppledelsen så på seg selv, ble svarene oftest: «Intelligent, hardt arbeidende, virkelig kreativ, beslutningstaker, verd hver krone i lønn».

Så det vil undre meg om ikke en undersøkelse i din bedrift gir samme holdninger. Videre, tror jeg at arbeiderne, om de blir spurt om å evaluere toppledelsen, mellomledelsen og seg selv, ja, så vil holdningene vise at de mangler respekt til alle nivåene. Arbeiderne beskylder toppledelsen for de problemene bedriften befinner seg i. «Om toppledelsen virkelig var ledere, ville vi kunne møte utfordringene fra utlandet». Følelsene reflekteres - jeg gir tilbake hva jeg mottar.

Den manglende ingrediensen

Det store spørsmålet blir hva som kan gjøres for å (gjen)opprette respekten i vår organisasjon.

Den manglende ingrediensen er kreativitet. Dersom arbeidsstokken tilbød hundre eller tusener av nye, friske ideer som kan forbedre produktet, prosessen, miljøet etc., ja, da ville en ny holdning utvikle seg.

Vi gir folk rutinemessig arbeidsoppgaver, de utfører dem; og vi tror de er tullinger - for at de gjør det som er tilgjengelig for å tjene til livets opphold. Er det ikke absurd? Bygg kreativitet inn i jobbene og følg med hvordan holdningene endrer seg. Selv de mest rutinemessige jobbene kan bli mer meningsfylte om det tilrettelegges og oppmuntres til at folkene der kan delta med sine ideer til forbedringer - får lov og hjelp til å være kreative.

Abraham Maslow forsøkte i sin motivasjonsteori å definere basisgrunnlaget som er nødvendig for at arbeiderne skal kunne være kreative. Han beskrev behovene, fra primær og sekundær til sosial og selvanerkjennelsesbehovene, som må tilfredsstilles før en person kan operere på det høyeste eller kreative nivået - som han kalte selvrealiserings nivået.

Dersom selvrealiseringsnivået er nådd, kan arbeiderne - eller hvem det måtte være - operere på det kreative nivået. Ledere i Vesten har funnet det vanskelig å oppfylle Maslows teori, mens japanske bedrifter har hatt stor suksess med å nå det kreative nivået hos arbeiderne - gjennom sitt system for forslag. Det å engasjere folkene i bedriften gjennom å gi dem opplæring, ansvar og myndighet ser ut til å være noe av nøkkelen til denne suksessen.

Resultater

Undersøkelser i USA viser at bedriftene der samler inn «gode ideer» som belønnes etter brukbarheten av forslagene. Ofte blir forslagskassen en støvsamler på veggen, men selv de mer iherdige brukerne av forslagskasser får bare smuler av ideer - sett i lys av det som oppnås i Japan.

I Japan lå forslag per ansatt for de 25 beste bedriftene allerede i 1984 på fra 91,3 til 41,6 forslag - i snitt per ansatt for året. Til sammen fikk disse 25 bedriftene inn litt over 30 millioner forslag - opp fra ca 26 millioner i 1983. Sammenliknet med USA der IBM i 1985 mottok «Suggestion Spirit Award» for en ansatt som oppnådde 48 forslag det året. I norske bedrifter er forslagskassene i bruk her og der. Norsk Hydro meldte for få år tilbake om et vellykket prosjekt med ca. 600 forslag for året.

Vi skal i neste artikkel se nærmere på forhold rundt kreativitet og friske ideer. Hva skal til?

Vi vet at Japan nyter fruktene av friske ideer år etter år, så den psykologiske barrieren burde være brutt. Vi vet at det helt sikkert er mulig å nå japanske nivåer, så det koker ned til om vi er villige til å lære hvordan og sette i gang i egen bedrift.

----------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

Kontoradresse: ProPartners AS Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

Internett:www.propartners.no

--------------------------------------------------------------------

Fornemmet holdning fra toppledelsen

Om arbeidere:

Om mellomledelsen:

Om toppledelsen (seg selv):

Figur 1: Eksempelet på «Respektkvotienten» er hentet fra USA-innsamlet materiale. Hva er respektkvotienten i din bedrift? For å finne ut hva arbeiderne, mellomledelsen og toppledelsen virkelig tenker om hverandre og seg selv, kan du lage spørreformularer som vist i figurene 1, 2 og 3.

----------

Fornemmet holdning fra arbeiderne

Om toppledelsen:

Om mellomledelsen:

Om arbeidere (seg selv):

Figur 2: Respektkvotienten i din bedrift?

----------

Fornemmet holdning fra mellomledelsen

Om toppledelsen:

Om arbeidere:

Om mellomledelsen (seg selv):

Figur 3: Respektkvotienten i din bedrift?

www.logistikk-ledelse.no© 2003