JIT-kontakten:

C-momenter ved overgang til JIT-drift, Del 1 av 2

Just-in-time er ikke et «program» som kan innføres innenfor en viss tidsramme, men et konsept som det er umulig å oppnå i sin absolutte form. Vi sier at JIT er en uendelig reise der man nærmer seg målet, men alltid finner at det er ytterligere forbedringer å hente.

Oddvar Eikeri

Den verdensomspennende konkurransen blir stadig mer intens og bedriftene sliter med å kutte kostnader og øke fortjenesten. Sentralt i denne jakten på forbedringer står effektivitets- og produktivitetsforbedringer. Det er mange hjelpeverktøy tilgjengelig for å bedre effektiviteten og styre produksjonen - alt fra sinnrike datasystemer som ERP, OPT og MRP til manuelle produksjonsstyringssystemer som eksempel kanban. Mange bedrifter vil også forsøke JIT-filosofien.

Fem C-momenter

JIT filosofien er enkel å forstå, men likevel vanskelig å gjennomføre fordi den krever holdningsendringer og tankesett som går på tvers av tidligere lærdom.

Du kan ikke lære en gammel hund nye triks, heter det, men det er ikke problematikken ved innføringen av JIT. Nei, konseptet er greit, men viljen og holdningene til å gjøre og tenke annerledes er nok undervurdert som vanskelighetsgrad. Vi skal se på C-momentene gjennom 5 faser av JIT innføringen i en produksjonsbedrift.

De fem C-momentene er:

Hvert C-moment representerer et fokusområde for en vellykket innføring av JIT i bedriften - og C-momentene er i prioritert rekkefølge. Det er viktig at man er oppmerksom på omstendigheter som kanskje vil kreve en større innsats i spesielle faser i innføringsprosessen. I likhet med de fleste gjennomføringsoppgaver må man også her bruke mer tid på de faser som oppleves som mest kritiske.

Fase 1: Tankesett og holdninger

Det må en «erkjennende uenighet» til i hodet på en person før hun eller han vil endre sine holdninger. Det samme gjelder for en organisasjon - det må være en følelse av at det må være en bedre måte å drive forretningen på. Dette betyr vanligvis at det skjer en endring i tankesettet. Det kan være at eierne innser at bedriften ikke vil overleve om den fortsetter å drive som hittil. Eller det kan være at ledelsen adopterer filosofien om at «dersom man ikke beveger seg fremover, blir man stående stille» - og derfor føler at det er viktig stadig å streve etter forbedringer.

Dersom toppledelsen ikke støtter opp om JIT filosofien, er innføringen dømt til å mislykkes. Og bekjennelsen til JIT må være reell!

Den amerikanske JIT-guruen Dave Garwood hevder at påvirkningen av endringen av det formelle systemet til JIT ofte blir totalt undervurdert. Han poengterer at personalet på alle nivåer i organisasjonen kan være motstandere av endringer - på grunn av frykt, misforståelser eller mangel på selvfølelse. Det er dem som enten åpenlyst eller i det skjulte vil forsøke å sabotere overgangen til JIT. Det er sagt at det er tre typer av mennesker - de som leder an, de som følger og de som går i veien. De som går i veien må omvendes, gåes utenom eller tas bort. Personalet i hele organisasjonen må bekjenne seg til omstillingen. Med andre ord, holdningsendring hos noen få er ikke nok. I ekstreme tilfeller bør folk flyttes eller sies opp, sier Garwood.

Ledelsen må være villig til å fremskaffe ressurser til den opplæring om JIT som er nødvendig - og de endringer som kan forventes. Ledelsen bør forstå at kostnaden til opplæringen er en investering, ikke en utgift, og investeringen kan bli betydelig.

En annen JIT-guru i USA, Walter Goddard, stresser at et opplæringsprogram ikke er det samme som en endringsprosess. Hovedforskjellen er at studentene (de ansatte) i en endringsprosess blir aktivt involvert og støttende til omstillingen - de må endre hvordan de tenker og handler. En endringsprosess må skje i tillegg til bare det å lære om JIT.

Slik jeg ser det, er det holdningsendringer vi må søke å få til, men opplæring alene endrer ikke holdningene.

JIT vil påvirke folks arbeid. Problemer kan utvikle seg når makt og påvirkningsautoritet innen organisasjonen blir endret for en person. Åpen diskusjon omkring slike situasjoner vil ofte både avdekke og løse slike problemer. Det sentrale temaet ved slike omstillingsstrategier bør være at man søker å få folk til å føle godt ved at de gjør ting noe annerledes.

Just-in-time er ikke en «quick-fix» løsning på driftsproblemer. Ledelsen må ha en overbærende holdning til innføring av JIT. Feil vil bli gjort, visse resultater kan bli skuffende og tappingen av tidsressurser (som tid som medgår til ansattes møter) kan bli betydelig i de innledende faser. Disse negative faktorene er å forvente. Toppledelsen kan også ha problemer med å leve med et prospekt som har en uendelig ferdighetsdato. Det som kreves er et program med konstante forbedringer fra alle, siden JIT er en total team prestasjon.

Fase 2: Fysiske aktiviteter

De fysiske aktivitetene i produksjonen refererer til - omstillinger, bearbeiding og montasje. Dette er et passende sted å starte den fysiske siden av overgangen til JIT, fordi det gir ledelsen og de ansatte muligheten til å endre aktiviteter som de er godt kjent med. For eksempel, analysere og finne frem til måter å redusere omstillingstider i arbeidssentrene - hvilket ikke skulle være et ukjent arbeidsområde. Det er heller at det tidligere ikke var noen motivering for å korte ned omstillingstider. Trykket har nok heller vært på at de omstillingstidene man opererte med måtte være korrekte - fordi de skulle inn i dataprogrammer. Hva dette fører til av sikkerhetstid og påslag kan vi bare gjette på.

Gjennomføring av omstillinger bør være i tråd med slik et pit crew på racerbanen skifter hjul. Enkle prosedyrer som det å planlegge omstillingen, vite hvor utstyr og materialer er og forenkle verktøyene og organiseringen vil betale seg i økt kapasitet. Hurtigere omstillinger motiverer til å gjøre dem oftere - hvilket støtter opp om kortere produksjonsserier.

Dersom de rette holdningsendringene har funnet sted, vil ledelsen og staben ha forstått at den beste kilden til endringer i slike fysiske aktiviteter er ofte de ekspertene som gjør jobben hver dag - de på gulvet. Men initiativet til å gjøre forbedringer vil ikke hende uten videre. Ledelsen må legge grunnen for et miljø som oppmuntrer til forbedringer fra grunnorganisasjonen, deretter bør de ansatte få fred til å gjøre jobben. Men ledelsen må sørge for at det gis autoritet for å arbeide med noe meningsfullt. Gruppeaktiviteter er det som foreskrives - der ledelsen opptrer som tilretteleggere for at ting skal fungere.

En annen viktig aktivitet er organisering av selve arbeidsplassen - med renhold og orden som grunnpilarene. En ren, ordnet arbeidsplass avler stolthet og gir et godt arbeidsklima - som er grunnlaget for kvalitet i produksjonen. Når arbeidsplassen er ren og utstyret og materialene har sine dedikerte plasser, er det lettere å observere om noe er galt - eksempelvis om materialer hoper seg opp eller at det lekker olje fra en maskin.

Planlegging av forebyggende vedlikehold er også en del av det å holde orden. Et fornuftig forebyggende vedlikeholdsprogram er et avskrekkende middel mot uventede maskinbrekkasjer og påfølgende produksjonsstopp. Ideelt skulle maskinoperatøren være ansvarlig for vedlikeholdet. Det er også fornuftig at operatøren er ansvarlig for renhold i maskinsenteret og for omstillinger og reparasjoner. Hvem skulle være mer kvalifisert til å utføre reparasjoner og renhold enn den personen som opererer utstyret hver dag? Stolthet i arbeidssituasjonen forsterkes når personen er ansvarlig for både utseendet og en effektiv drift av utstyret i arbeidssenteret.

De spesifikke produksjonsstedene som velges for forbedringer vil, om de er valgt med omhu for synlighet og forbedringspotensiale, bety mye for å omvende pessimister og få med seg folk til fremtidige team.

Disse fysiske aktivitetene setter tonen for konverteringen til JIT og er derfor et viktig c-moment å ha fokus på. Her er den kritiske muligheten for ledelsen og de ansatte til å sammenføye innsatsen og skape den synergieffekten som behøves for å møte de vanskeligere endringene som venter.

Den neste logiske fasen i innføringen av JIT filosofien er å forbedre flyten av produktene gjennom fabrikken. En av hensiktene her er å oppnå noe som de fleste bedrifter i dag, uten JIT, bare drømmer om å få til - nemlig jevn belastning i produksjonen.

Dette C-momentet og C-momentene i fasene 4 og 5 i innføringen av Just-in-time vil vi komme tilbake til i del 2 av artikkelen.

------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: « », « » (NKI-forlaget), samt « » (Vett og Viten, 2002) Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjonMaterialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyringFra Materialadministrasjon til JIT-driftwww.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003