Posten Distribusjonsnett:

Den store stille fusjonen

I sommar er ein av Noregs største fusjonar gjennomført ved at Posten la ned dei to største einingane sine og opna nye Distribusjon og Transport. Omorganiseringa har berørt om lag 12.500 medarbeidarar og 600 leiarar.

Marte Kjørstad

Posten har på denne måten samordna brev- og pakkedistribusjonen på dagtid. Etter samordninga er det blitt færre postbilar på vegane og det blir køyrt meir post i kvar bil. Det er hovudtanken bak endringane som skal sikre at Posten sparer 150 millionar kroner første driftsår og at kvaliteten skal forbetrast ytterlegare.

- Poenget ligg i det som kallast det logistiske paradoks, seier konserndirektør Aniela Gjøs i Posten Distribusjonsnett. Dette paradokset er kjent frå logistikklitteraturen og inneber at jo kortare tid ein har til rådighet til dei enkelte operasjonar, jo betre kvalitet oppnår ein og jo lavare kostnader får ein.

Tidlegare distribuerte ulike avdelingar i Posten i stor grad til dei same kundane på same tid. Fleire postleveransar om dagen var ressurskrevande for Posten sine kundar og dyrt for Posten. Omorganiseringa som er gjennomført i sommar har berørt om lag 12 500 medarbeidarar og 600 leiarar.

Konserndirektøren fortel at ho var førebudd på at dei økonomiske resultata og kvaliteten ville synke proporsjonalt med motivasjonen blant dei tilsette idet implementeringa av den nye organiseringa starta.

- Men dette har ikkje vore tilfellet, legg ho til. Vi har ikkje opplevd svikt i verken kvalitet eller økonomiske resultat og heller ikkje nokon auke i sjukefråveret.

- Kva kan andre bedrifter i endring lære av den prosessen som Posten no har gjennomført?

- Først og fremst har Posten i denne omorganiseringa systematisk brukt informasjon som eit verkemiddel for å bevare motivasjonen, seier Gjøs. Vi har gjennom heile prosessen, frå planlegginga starta til implementeringa av den nye organisasjonen var ferdig, gjennomført mange og jamnlege informasjonstiltak. Vi har følgd ein informasjonsplan og har gjennom bruk av ulike kanalar retta bodskapen mot fleire ulike målgrupper.

- Informasjon har vore viktig for å redusere usikkerheit i omstillingsprosessen, og for å skape forståing for endringane, meiner Gjøs.

Målet med samordninga av brev- og pakkedistribusjonen har vore å sjå denne delen av Posten si verksemd under eitt.

- Innanfor rammene av konsesjonen og kundane sine forventningar var det rom for å gjere distribusjonen meir kostnadseffektiv, seier Gjøs. - Vi har lagt vekt på å sjå problemstillinga frå kundane sitt perspektiv, noko som i dette tilfellet har ført til færre og meir koordinerte utleveringar til bedriftskundane våre.

- Det handlar rett og slett om å ta med all posten i ein bil i staden for å køyre fleire bilar til den same kunden. Problemstillinga verkar ganske enkel?

- Mykje handlar om å forenkle prosessane, meiner ho. Logistikk er å gjere noko komplekst enkelt. Vi arbeider for minst muleg handtering av postsendingane, enkel struktur og enkle fullmaktsområde.

- Problemstillinga i seg sjølv kan verke enkel. Men Posten er ein stor og kompleks organisasjon. Posten besøker 2.213.266 hushaldningar og 387.071 verksemder kvar dag, har 5.600 bilar, distribuerer 7.800.000 sendingar per dag og leverer fleire titals ulike produkt. I tillegg har dei fleste leveransane 24 timars leietid med knappe tidsvindauge. Med tanke på at endringane er gjennomført på seks månader må eg seie at vi er ganske stolte av prosessen, smiler Aniela.

- Dessutan handlar ikkje dette berre om postmengde i bilen, legg konserndirektøren til. Dette handlar også om å utvikle verksemda frå funksjonsorientering til å bli ein prosess- og verdikjedeorientert organisasjon. Gjennom å arbeide i prosessar skal Posten utvikle seg mot betre effektivitet, kortare leietider og auka kundetilfredsheit. I tillegg til økonomi, kvalitet og logistikk har Posten jobba mykje med andre sider ved prosessorientering.

- Mellom anna er det definert nye leiarkrav i Distribusjon og Transport, vi legg opp til at medarbeidarane skal få meir varierte arbeidsoppgåver, og vi skal gjennomføre eit større arbeid for å skape ein felles bedriftskultur som er prega av Posten sitt verdisyn.

Ho fortel at Posten har definert ein ny profil for leiarane sine. Det vart utforma nye stillingsprofilar, og alle leiarane innan transport og distribusjon vart vurderte på nytt. For dei som vart tilsett i leiarstillingane vart det gjennomført ein GAP-analyse som viser gapet mellom krav til stillinga og faktisk kompetanse og ferdigheiter hos den enkelte leiar. Analysen er utgangspunktet for ein individuell plan for kompetanseheving av kvar enkelt leiar.

- På kva måte er krava til leiarane i Posten endra?

- Den viktigaste endringa i leiarkrava var at Posten gjekk frå eit ordre- og rutinestyrt system til målstyring, seier Gjøs som fortel at alle leiarane no blir målt i forhold til fire dimensjonar: økonomi, kvalitet/kundar, medarbeidarar og samfunn.

Posten har ein visjon om å «skape verdas mest framtidsretta postbedrift».

- For å lykkast med dette utviklar Posten no eit marknadsretta og effektivt distribusjonsnett der ressursane og produksjonsdøgnet blir utnytta langt betre enn tidligare, seier ho. - Kundane sine behov og effektiv forretningsdrift er sett i sentrum i Posten, og god kvalitet og høgt servicenivå er Postens viktigaste mål. Samtidig er det fall i den adresserte brevmengda og kostnadene må reduserast. Difor må Posten fjerne dobbeltarbeid og forenkle prosessane.

- Kva for konsekvensar har omorganiseringa i distribusjonsnettet fått for kundane?

- Vi har hatt som ramme for arbeidet at vi skulle gjennomføre endringane utan at kundane merka noko til det. Vi har lagt stor vekt på å oppretthalde kvaliteten og servicen medan omorganiseringa stod på.

Når det gjeld resultatet av omorganiseringa, har det vore ein viktig føresetnad at det ikkje skulle gjerast vesentlege endringar i leveringstidspunktet for kunden, fortel Gjøs. Posten skal alltid leverast innanfor avtalt tid. For nokre av kundane inneber likevel endringane at posten kjem tidlegare på dagen, for andre noko seinare enn i dag, men leveringstidspunktet skal alltid vere innanfor rammene av konsesjonsvilkåra.

Aniela Gjøs er også oppteken av å synleggjere Posten på ein god måte etter kvart som konkurransen blir hardare.

- Dette inneber mellom anna at Posten må framstå som ei bedrift, ikkje som fleire ulike bedrifter. Gjøs fortel at Posten sine medarbeidarar innan Distribusjon og Transport får nye uniformer i haust, og med sommarens omorganisering får kundane også meir forutsigbare leveringar frå ein ryddig og tydeleg distributør. Vi ser at kundane set pris på å få eitt kontaktpunkt mot Posten, avsluttar Aniela Gjøs.

------------

Posten Distribusjonsnett er den største divisjonen i Posten Norge AS. Hovudoppgåva er å utvikle og drifte Posten sitt fysiske nettverk, både i Noreg og internasjonalt. Det inneber ansvaret for transport, produksjon og distribusjon av all fysisk post. Distribusjonsnett har ca 16.000 tilsette (nær 70% av Postens medarbeidarar), fordelt på ca. 1.500 i transport, ca. 4.000 i produksjon, ca. 11.500 i distribusjon og ca. 90 på hovudkontoret.

Bilparken består av 5 655 køyretøy. I fjor tilbakela Posten Norge 103.800.800 kilometer. Dette tilsvarer 2.595 gonger rundt jorda per år, eller 8,6 gonger dagleg. I tillegg til sitt eige transportnett har Posten eksterne transportørar som utfører ca. 40% av transporttenestene.

Produksjon handsamar ca 5,5 millionar adresserte sendingar kvar dag som må gjennom fleire maskinelle og/eller manuelle sorteringsprosessar før de er klare for utlevering til kunden.

www.posten.no

-----------

Artikkelforfatter Marte Kjørstad er informasjonsrådgiver i Posten Norge AS, Distribusjonsnett

www.logistikk-ledelse.no© 2003