JIT-kontakten:

C-momenter ved overgang til JIT-drift, Del 2 av 2

Ledere som ser behovet for å forbedre produksjonsprosess- og lagerstyringsmetodene vil finne at innføring av Just-in-time vil være fornuftig av flere grunner; reduserte kostnader, høyere kvalitet og forbedret moral. Dette er et godt utgangspunkt for hvilke forventninger man kan ha - og disse forventningene kan måles underveis i prosessen og vise fremgangen.

Oddvar Eikeri

JIT-filosofien er enkel å forstå, men likevel vanskelig å gjennomføre fordi den krever holdningsendringer og tankesett som går på tvers av tidligere lærdom. Det er fem viktige C-momenter ved innføring av JIT i en produksjonsbedrift;

I Logistikk & Ledelse nr. 10 analyserte vi de to første, og i denne utgaven av bladet skal vi ta for oss de tre siste.

Fase 3: Flyten i produksjonen

Flyten i produksjonen er den neste logiske fasen i prosessen med å innføre JIT. En flytforbedring vil generere større effektivitet i produksjonen. Disse forbedringene kan føre med seg dramatiske endringer eller justeringer i en tradisjonell produksjonsprosess. Ledelsen trenger å endre noen av de grunnleggende produksjonsutsagn - som bedriften har levd med i mange tiår. Støtte fra operatørene vil være en kritisk faktor, og dermed blir den suksess som de har vært vitne til i de tidligere fasene grunnlaget for å gjennomføre disse nye og mer omfattende endringene. Endringene i denne fasen fokuserer på effektiviteten i materialflyten mellom operatører, maskiner og avdelinger. Målet er å forenkle, korte ned og jevne ut belastningen i produksjonsprosessen.

Operasjonene i ikke repetitive produksjonsindustrier er tradisjonelt ordnet etter funksjon, hvilket betyr at det eksisterer en myriade av transportruter gjennom verkstedet - en prosessfokus. Alle disse transportrutene gjennom verkstedet kan resultere i forvirring og ineffektivitet. Noen ganger er en forbedring så enkel som at det gjøres mindre modifikasjoner på transportrutene for materialflyten gjennom fabrikken eller males fargelinjer på gulvet som rettledning for transporten og lagerplasser for materialer. Andre ganger er det nødvendig å endre hele layouten og prosessrutingen. Denne type endringer bør gjennomtenkes nøye, da de vanligvis ikke er enkle å korrigere.

En strategi som er viktig i flytendringer er innføring av celleteknologi. Celleproduksjon betyr at man samler maskiner og medfølgende kunnskap for å produsere en familie av deler eller produkter. Ordet gruppeteknologi brukes også for å vise at vi har et produktfokus - og ikke et prosessfokus. Fordelen med konseptet gruppeteknologi arbeidscellene er at flyten til materialene mellom operasjonene optimaliseres gjennom at transporten minimaliseres - også antall omstillinger reduseres når vi har dedikerte produksjonsceller. Det anbefales å sette opp en pilot arbeidscelle for å raffinere driften og demonstrere prosedyrer for operatørene - før man endrer hele fabrikklayouten.

En hovedsak i JIT-produksjon er å oppnå en jevn belastning i produksjonen. Den daglige produksjonsbelastningen skal være stabil over lengre perioder. Tanken er å produsere i standard små serier og samtidig få til en fleksibel produktmiks som holder jevn belastning i produksjonen over tid.

En annen hovedsak i JIT er et sugsystem for fremføring av materialer og komponenter (kanban). Der komponenter og materialer tilføres kun etter behov hos den etterfølgende operasjon i kjeden - og endelig etter kundens behov. Dette minimaliserer seriestørrelser, køer og varer under bearbeiding. Sugsystemet minimaliserer også den tiden komponentene er under bearbeiding i produksjonen og fører til mindre omarbeid når det oppstår et kvalitetsproblem.

Mange av flytforbedringene krever fundamentale endringer i fabrikklayouten og fasiliteter. Produksjonsprosesser, materialflyt og layout i fabrikken er under styring fra ledelsen. Derfor er det bare ledelsen som kan initiere flytendringer i produksjonen.

Fase 4: Materialer

Det største og mest synlige ved innføring av JIT er reduksjonen i lager og beholdninger, men opp til nå har dette ikke blitt nevnt. Store beholdninger spiller en vital rolle når det gjelder overgangen til JIT drift. Lagerbeholdninger kan beskytte produsenten mot produksjonsavbrekk som kan oppstå når nye produksjonsprosedyrer introduseres. Bufferlagre gir den nødvendige frihet ved produksjonsendringer, men når fase 2 og 3 er på plass kan fokus rettes på endringer innen materialer.

Analogien mellom vann som renner stille i en elv og materialflyten i et produksjonssystem sier at om vannstanden senkes vil steiner på elvebunnen komme tilsyne og vannet bli urolig. For å bøte på dette kan man knuse steinene som stikker opp - og vannet vil igjen renne stille. Vannet illustrerer lagerbeholdningene som dekker over våre problemer. Når lagerbeholdningene minskes, kommer problemene (steinene) til syne. Når vi løser de problemene som lageret dekket vil vi ikke lenger ha behov for så mye lager. Slik kan vi ta ned lageret, problemene kommer til syne, blir løst og ny lagerreduksjon avdekker ytterlige problemer - inntil minimalt med lager gjenstår.

To viktige situasjoner er forbundet med små seriestørrelser. Den ene er relasjonene til underleverandørene og den andre er kvalitet. Små serier i produksjonen er avhengig av både egne produserte og innkjøpte komponenter. Derfor vil relasjonene til leverandørene direkte påvirke mulighetene til å oppnå JIT målsettingen.

Bestrebelsene med å utvikle gjensidige akseptable mål med leverandørene er en mangesidig oppgave. Først må bedriften reversere sitt konkurransemessige, holdningsfiendtlige forhold til sine leverandører - slik det vanligvis har vært i Norge(det finnes hederlige unntak). Istedenfor å spille leverandørene opp mot hverandre (slik god latin dessverre ennå tilsier i innkjøpsmiljøene her i Norge), skulle fremgangsmåten heller være å søke å utvikle langsiktige relasjoner med utvalgte eneleverandører. Målet er å få leverandøren til å planlegge sin produksjon i takt med bedriftens behov for komponentene. Dette kan ikke oppnås uten at det opprettes bånd gjennom gjensidig tillit. Bedriften må arbeide med, og hjelpe sine leverandører til å fokusere på levering av defektfrie komponenter, ofte, i små kvanta og til rett tid. Dette vil ofte kreve endringer i den tradisjonelle måten å transportere på. Her er det mange gode eksempler på kreative løsninger - også i Norge. Den korrekte måten å tenke på her er at leverandørens kapasitet er en utvidelse av ens egen. Effekten blir at antall leverandører reduseres og at leverandører fra nærområdet prioriteres.

Fokus for kvalitet flyttes fra å oppdage feilvare ved inntakskontroll til å forhindre at feil oppstår hos leverandørene. I JIT-filosofien er det viktig at man tar seg tid til å gjøre jobben riktig første gang. Statistisk prosesskontroll er et av de beste verktøy for å oppdage at noe er i ferd med å bevege seg ut av kontrollområdet. Da kan man gripe inn å justere eller stoppe produksjonen for å unngå å produsere vrak. Hver prosess overvåkes slik at den ikke sender kvalitetssvikt til neste operasjon. Riktig kvalitet blir mer kritisk etter som beholdningene reduseres.

Det er flere metoder tilgjengelige for å gradvis redusere lagerbeholdningene. Behovsberegningssystemet MRP er effektivt ved at det systematisk styrer lagerreduksjonene. Sugsystemet kanban, som er JIT sitt eget verktøy, bruker en fysisk reduksjon som er både praktisk og enkel. Men hvilken metode bedriften velger avhenger av situasjonen - hva er tilgjengelig, støttet og økonomisk praktisk.

Fase 5: Momentum

Legg merke til at når en planlegger en reduksjon i et bufferlager, er det alltid bevegelse og flytteproblemer som avdekkes - slike som ikke tidligere er løst. Denne observasjonen illustrerer det faktum at det alltid er områder som kan og burde forbedres. I ordet momentum ligger indikasjonen om at innføringen av JIT aldri tar slutt - JIT er en uendelig reise.

Den korrekte strategien er å strebe etter kontinuerlig forbedring gjennom eliminering og forenkling. Dette gjøres gjennom å sette bedriften på en permanent fettreduserende diett - reduser plass, lagerbeholdninger og ledetider. Ledetidsreduksjon kan gi en viktig påvirkning, fordi kortere ledetider fører til flere ordre, mindre plass, mindre lagerbeholdninger, reduserte kostnader og forbedringer i de vanlige ytelsesmålene - lageromdreiinger, kundeservice, kvalitet og produktivitet.

Mange bedrifter misliker å bli informert om produksjonsproblemer. Men hvert problem er i virkeligheten en mulighet - en mulighet til å gjøre en forbedring. Dette er også sant for en arbeidsstasjon. En god strategi for operatører kan være at de skal konsentrere seg om å løse tre problemer hver uke. Problemer oppdaget kan bli problemer løst, som gir en stø kurs mot bedre drift.

Personalet er nøkkelen til en suksessfull overgang til JIT-drift. Arbeiderne på gulvet og linjelederne må ta over det ansvaret som tidligere tilfalt mellomledelsen. Reisen mot JIT må være en team anstrengelse. Belønningen ligger i de mange forbedringene som gjøres underveis.

Konklusjon

De fem C-momentene ved overgang til JIT drift kan tjene som en rettesnor for hvilken strategi bedriften kan følge. De fem fasene er ikke frittstående C-momenter fordi det er en del overlapping mellom dem. Eksempelvis vil opplæring og trening, som er meget viktig i oppstarten, også være en nødvendig ingrediens på den videre ferden. Opplæring er en kontinuerlig aktivitet - på samme måte som at JIT ferden aldri tar slutt.

-------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002) www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003