Personalledelse:

Kompetanseutvikling

I forrige artikkel introduserte vi «kulturmodellen», som på en god måte beskriver hovedelementene i små eller store kultursammenhenger. Ett av kjennetegnene på et samfunn eller en gruppe er at det hele tiden skjer utvikling og forandring. Denne artikkelen bruker kulturmodellen som rammeverk for kompetanseutvikling med eksempler på ulike læringsmiljøer.

Paul O. Olson

Kompetanseutvikling er selvsagt den enkeltes ansvar, og altfor mange voksne arbeidstakere oppdager når det nesten er for sent, at verdien av deres arbeid har gått nedover. Et godt læremiljø er også arbeidsgiverens ansvar: man blir mer attraktiv som arbeidsgiver, tilpasser seg raskere til ytre forandringer og kan forberede seg på forandringer som vi vet kommer. I General Electric på 90-tallet var det vårt ansvar som ledere å sørge for at det ble skapt kompetanse som bidrog til GE´s humankapital og at vi fikk medarbeidere som var attraktive for andre bedrifter. Medarbeidere som ikke var gode nok til å få jobb et annet sted, var heller ikke gode nok for oss. Gjennomtrekk ved omorganiseringer er derfor et sunnhetstegn, men dette gjelder selvsagt ikke bedrifter som nærmest inviterer de beste til å slutte. Det er uvett!!!

Læreplanen

Det finnes etter hvert noen bedrifter som faktisk tenker i form av læreplaner, men mange er de ikke. En læreplan behøver ikke være noe høytflyvende eller mystisk. I omstillinger hører man ofte at «jeg kan jo ikke kunne sende en hel avdeling på kurs, for vi har ikke tid». Dersom et kurs har noen effekt overhodet, lønner det seg vel å plukke inn gevinsten jo før, jo heller?

Utsagnet er uakseptabelt også fordi den enkelte da forventes å gå kurs når han eller hun får tid og føler behov for det. Med 40 konsulenter i 7 land ville jeg ikke vært i stand til å konsolidere organisasjonen på ett nytt utviklingsnivå uten en læreplan. Jeg sendte så mange som mulig på kurs, men sørget selvsagt for at kursplanene var skreddersydd.

Læringspyramiden

Det som inngår i en læreplan skal ikke være fancy og moderne - det viktigste er at det er effektivt og motiverende. Innholdet må jo allikevel tilpasses situasjonen. Dessverre er mye av det som tilbys av computer-based training (CBT) nokså verdiløst dersom deltagerne har ulik inngangskunnskap og ulike målsettinger, og det har voksne som regel. Hiim og Hoppe´s lærings-pyramide, jfr. figur 1, gjenspeiler at den beste måten å lære noe på er når læringen er knyttet direkte til virkeligheten. Læringen blir konkret og praksis-relevant, som f.eks. ved studiebesøk og coaching. Men det er mange ting man ikke kan lære på denne måten, som f.eks. hvordan man bør håndtere en 747 som får motorstopp. Ikke nok med det, men man må faktisk trene på det noen ganger for at det skal sitte Fly-simulatorene hos flyselskapene er en meget velutviklet simulert virkelighet som vi ellers ikke kunne trene på. Det samme gjelder datasystemer som styrer komplekse produksjonsprosesser. Her kan man koble fra maskiner og simulere produksjonsprosessene slik at operatørene får relevant trening. Hallen i en papirfabrikk fylles f.eks. med papir i løpet av noen sekunder!

Også markedsføring og logistikk kan læres ved å prøve og feile i et PC-system. Det gir den unike muligheten at vi kan komprimere tiden og se direkte resultater av beslutninger. Det er dette som den amerikanske forfatteren Peter Senge kaller for «microworlds» og som ikke hadde vært mulig uten data-maskiner. Men hva man lærer er helt avhengig av kvaliteten på systemet, for du har ingen kontroll med at de bakenforliggende modeller faktisk stemmer. Helt øverst i pyramiden står det skrevne og talte ord. Bøkenes og foredragenes Verden er ikke mindre nyttig, bare så mye mer abstrakt. Og allikevel er det nettopp der at det meste av ny kunnskap blir utviklet. Nye produkter, nye idéer, nye teknologier.

Den kulturelle modell (igjen)

Vi ser at læringspyramiden passer inn som den øverste delen av den kulturelle modell, jfr. figur 2, der symboler og verktøy er innholdet i læreplanen. Modellen passer dermed godt overens med voksenlivet, men også med dagens prosjektarbeid i grunnskolen. Andre modeller er basert på barnets utvikling, hvilket er irrelevant i voksen sammenheng.

Hva er kompetanse?

Så langt har vi benyttet ordet «kompetanse» mer eller mindre i dagligdags betydning. Den svenske pedagogen Per-Erik Ellström definerer kompetanse som oppgaverettet - høy kompetanse leder til effektivitet, men krever samtidig motivasjon, forståelse, bevegelse osv. Figur 3 illustrerer sammenhengen f.eks. mellom det en snekker faktisk gjør (P1), hvorfor han gjør det (P2) og øverst i pyramiden hans stolthet over å gjøre en god jobb (P3). Dette utgjør hans praksisteori: det vi behøver i yrkeslivet er god evne til å utføre våre arbeidsoppgaver. Modellen forteller også at en snekker som bare har praktiske erfaringer («realkompetanse») ikke skal settes til å bygge bærende konstruksjoner.

Kvalifikasjoner derimot defineres som den kompetanse som kreves eller etterspørres av arbeidsgiveren.

Fra språkkurs til Corporate University

Målet er selvsagt at vi skal ha den rette kompetanse, de rette skjemaer, for det arbeidet vi er ansvarlig for. Men den enkelte vil dermed måtte lære seg ulike ting, som f.eks. både oppfriske sin kunnskap om kjemiske prosesser, lære å styre en ny stansemaskin, og trene på scenarier for å håndtere feil som oppstår. Dersom manualene er skrevet på engelsk, er kanskje også et kurs i teknisk engelsk nødvendig. Deler av dette bør kanskje skje i gruppe for å skape samhold og fleksibilitet. Medarbeidersamtaler er viktige for å kartlegge den enkeltes behov.

Det svenske «Programmet för Lärande Organisationer», L-programmet, der nærmere 40 foretak og organisasjoner deltok, viser et bredt spektrum fra små prosjekter til store prosjekter i ABB, SAS og Saab Combitech. Det er flere lærdommer for strategisk læring. Blant annet kom de til at den beste strategien trolig er å lære organisasjonen å lære. At forandrings-prosesser er meget ømtålige, spesielt i starten. At et genuint og strategisk anvendbart læreprosjekt sjelden blir vellykket om det ikke tar utgangspunkt i bedriftens kjerneprosesser. Og at den øverste ledelse må vise engasjement, interesse og entusiasme, men for øvrig holde hendene av fatet.

Løsningene og budsjettene varierer selvsagt kolossalt. Noen bedrifter tilbyr sine ansatte støtte til generelle kunnskaper (f.eks. datakortet eller engelskkurs), mens ett par hundre store selskaper har laget «Corporate Universities». Av disse er noen åpne også for samarbeids-partnere (Motorola), noen er primært for egne ansatte (Siemens, Barclay´s Bank, Lufthansa), mens andre bare er tilgjengelige for toppledere (DaimlerChrysler).

Utfordringen ligger i å tenke behovsorientert. Strategisk kompetanseutvikling behøver ikke koste så mye dersom man kan integrere de ulike ressursene ved hjelp av en web-portal: eksterne kurs, interne kurs, interne presentasjoner, nyheter, web-baserte kurs, CD-ROM, kunnskapstester, diskusjonsforum, håndbøker, sertifisering osv.

De fleste har faktisk langt flere interne læremidler enn de er klar over. I vårt samarbeids-prosjekt med det svenske NetTeach har vi tatt konsekvensen av dette. Tanken er å kunne administrere hele den kulturelle modellen og samtidig kunne integrere bakover til den enkelte ansatte ved hjelp av medarbeidersamtaler. Interesserte kan henvende seg til undertegnede.

Den strategiske personalsjef

Av og til hører man at Verden går så altfor fort og at det er nærmest umulig å henge med i ny teknologi. Dessverre er det noe i dette. Personlig tror jeg utfordringen kan takles dersom man ikke forsøker å gjøre alt «elektronisk», og at man tar seg råd til en «strategisk personalsjef» på fast eller timebasis. Den løsningen mange har valgt, nemlig å leie inn IT-folk til å lage en «kompetanseportal», er derimot stort sett bortkastede penger. IT-folk er generelt sett dårlige pedagoger, mange er snevert teoretisk utdannede og har gjennom uhemmet tro på web-baserte løsninger bevist at de har dårlig innfølelsesevne med «brukerne».

Det er som historien med hammeren: dersom du bare kan bruke hammer, ser alt ut som spiker

---------------

Artikkelforfatter Paul O. Olson er direktør og seniorpartner i First Executive, der han jobber internasjonalt med executive search og konsulentvirksomhet. Han har 18 års erfaring fra internasjonal ledelse, salg og forretningsutvikling. Olson er siviløkonom fra BI og har hovedfag i sosialpsykologi ved Stockholms Universitet. First Executive arbeider med Norden som ett marked, og er medlem av INESA, International Executive Search Associates.www.firstexecutive.net

www.logistikk-ledelse.no© 2002