JIT-kontakten: Kunnskapsledelse, Del II av II:

Den intellektuelle revolusjonen

Bedre resultater oppnås ved å ta i bruk all den kunnskapen som er i organisasjonen og den som daglig skapes der. For å endre organisasjonens arbeidsform må du endre på den måten folk i organisasjonen tenker.

Oddvar Eikeri

Dersom verdien av kunnskapsledelse er så høy (fordi behovet synes overveldende), hvorfor omfavner da ikke alle organisasjoner det? Svarene finnes i en eller flere av de følgende begrunnelsene. Folk blir betalt for hvor mye «mer» de vet. Med andre ord, eksperter blir verdsatt høyest. Dette er symptomatisk for en organisasjon der kulturen er at man ikke deler kunnskap - pga. uoverensstemmelse mellom systemene for innsats og belønning. Menneskene i organisasjonen kan være villige til å dele, men en strukturert prosess for et slikt samarbeid eksisterer ikke, og som en konsekvens, deles bare kunnskap ad hoc eller i beste fall sporadisk. En konkret uttelling på investeringen (eller kostnaden) i kunnskapsledelse er for vanskelig å bestemme, og ledelsen i organisasjonen er ikke villig til å støtte den med bakgrunn i troen på den. Til slutt, selv om teknologi nå finnes som kan gjøre deling av kunnskap både mulig og enkelt, finner man at denne infrastrukturen antas å være for kostbar.

Forutsetninger for gjennomføring

Suksessfull, vedvarende kunnskapsledelse krever treklang mellom mennesker, prosesser og teknologi. Mens eksperter på kunnskapsledelse kan strides om hvilken mengde av hver som kreves for et optimalt resultat, så er de enige om at det er disse tre som er de essensielle ingrediensene. Unnlater man å ta hensyn til disse, mht. strukturen i organisasjonen og behovene, vil initiativet med kunnskapsledelse falle til jorden.

På mange måter kan man si at menneskenes villighet til å dele kunnskap, pleiet i en bedrift med delende kultur, er den enkelt faktoren som er mest kritisk for suksess med kunnskapsledelse. Deling av den individuelle, stilltiende kunnskapen (kunnskapen knyttet til enkeltindividet) personene imellom, i form av erfaringer, hendelser, prosedyrer osv. representerer den mest effektive og nyttige overføring av kunnskap en organisasjon kan ønske seg. Med bakgrunn i denne type utvidelse av spesifikke kunnskaper, gjennom spredning av stilltiende kunnskap, regner mange organisasjoner seg til å være lærende organisasjoner - og tilsetter en leder for kunnskapskapitalen.

Kunnskapsorganisasjonen

I planprosessen for den menneskelige delen av kunnskapsorganisasjonen blir organisasjonsstrukturen, kulturen, personlige nettverk, funksjonsroller og ansvarsforhold viktige å vurdere.

Fora for interessenettverk er en interessant og viktig komponent i arbeidet med å tilrettelegge strukturen i og prosessen med å dele kunnskap. Et interessenettverk er en gruppe av spesialister på et område, det kan være innen løsninger av en spesiell art innenfor samme industri eller andre konstellasjoner som er av interesse for bedriften. Hensikten med slike grupper er å samarbeide for å oppnå innsikt og akselerere problemløsninger eller få til en utvikling der kunnskap kan tilrettelegges for gjenbruk i liknende situasjoner på et senere tidspunkt.

Å finne frem til den prosessen som skal tilrettelegge for deling av kunnskap i bedriften krever evaluering av både arbeidsprosessene ved kunnskapsoverføring (kunnskapen som genereres fra arbeidet bedriften utfører) og prosessene i kunnskapsledelse (metodene for å behandle den kunnskapen som genereres gjennom arbeidet i bedriften). Eksempler på den første er prosjektoversikt, utvikling av planer og kriseplaner. Eksempler på den andre er skape, fange opp, raffinere, spre, anvendelser og overvåking.

Initiativ for å starte kunnskapsledelse trenger den støtten som robuste prosesser gir, ellers blir initiativet bare som kaffeprat eller, i beste fall, noen spredte interessegrupper. For å sikre at initiativet fører til noe mer enn at det forekommer litt ad hoc informasjonsutveksling, er det nødvendig at metodene munner ut i og anvendes til forbedringer. Kontinuerlige forbedrings- prinsipper, forenklinger og verdiøking er vinnere her - både mht. infrastrukturen, systemene og produktene.

Selv om teknologien ikke er nøkkelen til å gjennomføre kunnskapsledelse i organisasjonen, er den det godes hjelper - når den brukes effektivt. Installering av teknologien alene, uten hensyntagen til komponentene mennesker og prosesser, vil resultere i at initiativet om å starte kunnskapsledelse vil feile.

Teknologisystemene i dagens samfunn blir stadig mer altomfattende. Det er ønskelig med en database der alle, med sine passord, kan hente ut den nødvendige informasjon. Områder der teknologien fremdeles henger etter er der uensartede systemer skal integreres - for eksempel når man har en kombinasjon av arvete og voksende systemer.

Der teknologien har vist seg brukbar og har bidratt til å lette kunnskapsdelingen er i anvendelser der den tjener som database for prosjekter, varer i arbeid, diskusjonsfora og vareflyt overvåking. I hvert tilfelle kreves det at databasen må omfatte hele organisasjonen, slik at man unngår at det blir et øylandskap av kunnskap.

Intellektuell kapital & kunnskapsledelse

Mange bedrifter har etter hvert blitt oppmerksom på betydningen av den intellektuelle verdien som finnes i organisasjonen. Derfor gjøres det forsøk på å verdsette den på linje med andre ressurser - under betegnelsen intellektuell kapital. En søken på Internett viser at det er mange selskaper som tilbyr hjelp til dem som ønsker å starte med kunnskapsledelse i egen bedrift.

Et av selskapene er. Infodream tilbyr for eksempel løsninger for å binde sammen personalet, den intellektuelle databasen og kunnskapsflyten ellers innen bedriften. De har utviklet, og patentert, verktøy som ved hjelp av Internett/ Intranett fanger opp, gjør tilgjengelig og tilrettelegger forholdene for en altomfattende deling av informasjon og kunnskap i en organisasjon. Mens mange av tilbyderne på Internett har hoppet på karusellen kunnskapsledelse, så har Infodream gjennomført sin forskning og utvikling over en periode av over 10 år.www.infodream.com

Infodream har tidsriktige verktøy og løsninger som gjør det enkelt for brukerne å fange opp informasjon fra dokumenter - som prosjekt rapporter, forslag, utredninger, design dokumenter og e-mail kommunikasjon - og lage det om til kunnskap. Kunnskap som de hevder vil bidra til høyere produktivitet, legge grunnlag for kvalitet i prosedyrer og prosesser, forbedre omløpstider og service. Hertil kommer at deres mest sofistikerte teknologi vil gi en høyere grad av presisjon, nøyaktighet og effektivitet innen byggingen av og bruken av kunnskap depotene.

Det er imidlertid mange tilbud innen kunnskapsledelse som ligger på Internett. Noen er nok hodejeger bedrifter som ser sin nisje i å evaluere bedriftenes kunnskapsbase og supplere denne. Andre tilbyr personalledelse generelt og noen gir enklere løsninger.

Tacit Knowledge Systems Inc. i Palo Alto, California og AskMe Corp. i Bellevue, Washington er to seriøse bedrifter som tilbyr enklere løsninger for kunnskapsdeling. De prøver ikke å finne de totale kunnskapsmengdene som finnes, men samler inn og lagrer mer formell utdannelse og lager ut fra dette ekspert baser - dit spørsmål kan rettes. Dette er sikkert en grei måte å nærme seg en virkelig kunnskapsledelse i bedriften.

Praktisk anvendelse

CNA, et forsikringsselskap i Chicago med 18.000 ansatte, innså at det var sterkt ønskelig å kunne utnytte den menneskelige kunnskap og erfaring hos de ansatte til bedriften og kundenes beste. Evnen til å organisere og tappe denne ekspertisen ble en stor utfordring for ledelsen. AskMe hjalp bedriften med å katalogisere personalets ekspertise og gjøre den tilgjengelig for alle i bedriften. Etter en markedsundersøkelse av systemer på markedet, bestemte man seg for ikke å bygge ut et IT-system i bedriften, men ta i bruk et ekspert lokalisering system. Det lager ekspert profiler, gir mulighet for brukere til å rangere ekspertisen og hjelper personale som har spørsmål eller trenger ekspertise med å få svar hos ekspertene. En Web-browser ble det verktøyet som gav alle, uansett arbeidssted i hele verden, tilgang til ekspert hjelpen.

Selv om innføringen krevde til dels store holdningsendringer i organisasjonen, kom systemet raskt i bruk. CNA's gruppe for organisasjonsutvikling holdt kurs for 120 av nøkkelpersonalet. De demonstrerte kommunikasjonsmaterialet og gav dem en plan for å fremme bruken av ekspertsystemet. Allerede 5 måneder etter oppstarten brukte over 2.000 personer AskMe systemet. De fikk også resultater, idet over 90% av dem som stilte spørsmål fikk svar. På en skala fra 1 til 5 ble svarene verdsatt til 4,5.

I mange år har ledelsen verden over fortalt oss at menneskene i bedriften er dens største ressurs, men anvendelsen av denne ressursen vil først gi full uttelling når kunnskapsledelse blir gjennomført i bedriftene.

www.logistikk-ledelse.no© 2002