Besparelser i millionklassen:

Sykehuset i Vestfold effektiviserer forsyningsrutinene

Sykehuset i Vestfold har vært gjennom en effektivisering av forsyningsrutinene for medisinsk forbruksmateriell, kontor- og renholdsrekvisita. - Gjennom denne ordningen har vi spart tid og plass, økt tilgjengeligheten av kritiske forbruksvarer og fått fornøyde kunder, sier prosjektleder i logistikkseksjonen Knut Øyvind Granli.

Trond Schieldrop Tønsberg

Aktiv forsyning, som konseptet kalles, baserer seg på kjente prinsipper for produksjons- og lagerstyring som «Kanban» og «first-in-first-out». Hovedfokus er at avdelingenes og sengepostenes lagre settes i system. Det vil si at alle lagerførte varer får to indekser - et aktivt og et passivt rom i rekvisitaskapet.

- Når beholdningen av forbruksvarer i det aktive rommet er tomt, skal avdelingspersonellet flytte beholdningen i den passive delen av rekvisitaskapet over i den aktive, og henge opp en strekkodebrikke. Lagerpersonellet går runder på de ulike avdelingene flere dager i uken og leser av strekkode brikken ved hjelp av en strekkodeleser. Denne genererer automatisk bestillinger til lager i form av plukklister og de samme lagerarbeiderne plukker varer og legger disse på riktig plass i de respektive avdelingers lager. Overflødig emballasje tas naturligvis med i retur, forklarer Granli.

Organisatorisk enhet

Alle sykehusene i Vestfold er samlet i en organisatorisk enhet med avdelinger i Tønsberg, Horten, Larvik og Sandefjord. Sammenslåingen ble gjennomført for over ett år siden for å rasjonalisere sykehusdriften.

- Sentrallageret i Tønsberg forsyner nå alle disse fire avdelingene/sykehusene. Fordelen med denne løsningen er at vi reduserer den totale verdien av varer på lager og baserer forsyningen i hele organisasjonen på de samme «automatiserte» rutinene, sier Granli.

ClockWork Logistics

Alle lagervarer registreres i sykehusets innkjøps- og lagersystem ClockWork Logistics (tidligere Visma Logistics), utviklet av Exense ASA. All fakturakontroll og statistikk genereres gjennom systemet. Det ble satt i full drift høsten 2000.

Granli innrømmer at de fremdeles har et godt stykke vei å gå på innkjøpssiden før sykehuset får optimal utnyttelse av systemet.

- Her ligger utfordringen ikke så mye på selve systemet, som på vår egen evne til å lage rutiner i overensstemmelse med fullmakt til å bestille varer og tjenester samt å gi opplæring. Som system for lagerstyring og intern forsyning er vi imidlertid svært fornøyd med hva vi har oppnådd så langt.

- Hva oppnår Sykehuset i Vestfold med aktiv forsyning?

- Vi frigjør tid for pleiepersonellet slik at de kan gjøre pasientrelaterte oppgaver. Vi sikrer også høy tilgjengelighet i form av kritiske forbruksvarer, og vi forbruker varene slik at ingenting går ut på dato. Ettersom vi har redusert mengden av varer på lager og rekvisitaskapene er optimalt utnyttet plassmessig, får vi dessuten en meget høy plassutnyttelse, sier Granli, og legger til at aktiv forsyning fører til mindre oppbinding av kapital og sikrer en jevnere vareflyt for hele sykehusdriften.

- Lagersjefen kan forutse det totale forbruksmønsteret og planlegge innkjøpene. Så langt har vi også erfart at varekunnskapen hos lagerpersonellet har økt og at vi har fått bedre kontakt mellom avdeling og lager. Vi oppnår i sum en ansvarliggjøring av Logistikkseksjonen for hele forsyningskjeden.

Store besparelser

Vi spør Granli hvor stor rasjonaliseringsgevinsten ved aktiv forsyning er ved Sykehuset i Vestfold.

- De ferskeste tallmaterialene har vi fra det pågående prosjektet med å bygge opp aktiv forsyning i Sandefjord og Larvik. Vi startet prosjektet i mai 2001 hvor vi la ned sentrallagrene ved disse avdelingene og startet direkte forsyning fra Tønsberg. Etter dette har vi gjennomgått varebehovet avdelingsvis og bygget opp aktiv forsyningskonseptet skritt for skritt. Vi fikk en umiddelbar effekt av å sentralisere lagerfunksjonen med en redusert kapitalbinding på over 650.000 kroner.

Det er betydelige beløp å spare for norske sykehus som tradisjonelt sliter med negative økonomiske resultater.

- Hvilke besparelser regner dere med å oppnå om ett til to år?

- I mai vil aktiv forsyning være satt i full drift også i Larvik og Sandefjord (prosjekt syd). Dette prosjektet er allerede da lønnsomt ved disse avdelingene. Ved utgangen av år 2003 regner vi med en netto besparelse på nærmere 1,9 millioner kroner, sier Granli. Han legger til at prosjektet aktiv forsyn-

ing startet opp høsten 1999 i Tønsberg.

- For sykehuset samlet, snakker vi om en potensiell netto besparelse på mer enn 6 millioner kroner ved utgangen av desember år 2003. En vesentlig del av besparelsene ligger i frigjort tid for helsepersonell og det er selvfølgelig en utfordring å realisere denne gevinsten, presiserer Granli. Kvalifisert tid til pleierelaterte oppgaver er imidlertid en knapp ressurs for sykehusene og det er en viktig målsetning for serviceenheter som Logistikkfunksjonen, å overta administrative oppgaver i størst mulig utstrekning.

- Er Sykehuset i Vestfold det eneste som har som har implementert aktiv forsyning?

- Nei, vi er hverken det første eller det eneste sykehuset som har tatt i bruk dette konseptet. Men vi har satt av ressurser og gjennomført en svært vellykket implementering. Konseptet er implementert i et slikt omfang av antatt avdelinger / poster og i produktbredde, at vi trolig er blant de ledende på intern vareforsyning ved norske sykehus.

Vil selge kompetanse

Sykehuset i Vestfold sitter på mye erfaring og kompetanse tilknyttet konseptet aktiv forsyning.

-Vi vil gjerne bidra med vår kompetanse til norske og eventuelt skandinaviske sykehus, som planlegger implementering av tilsvarende konsepter. Særlig kan vi være til hjelp ved detalj-prosjektering og fysisk implementering hvor vi har dyktige medarbeidere, tror Granli.

- Har dere hatt følere ute i markedet?

- Vi har bl.a. signalisert overfor Exense og andre aktører i markedet at vi er villig til å stille vår kompetanse til disposisjon dersom de får tilsvarende oppdrag i det nordiske markedet, sier Granli, som er overbevist om at Logistikkseksjonen og driftsavdelingen forøvrig besitter mye kompetanse som helt sikkert kan selges.

- Her burde det være potensiale for å spe på med noen inntekter i en utfordrende budsjettsituasjon for sykehuset, avslutter Knut Øyvind Granli.

www.logistikk-ledelse.no© 2002