Endringsledelse:

Deming-trakten, Del 2 av 2

De fleste forstår nødvendigheten av å gjennomføre forbedringer. De fleste er dyktige til å iverksette forandringer. Men de færreste har forstått forskjellen mellom forandringer og forbedringer. Derfor fører forandringer sjelden til varige forbedringer. Demingtrakten ble introdusert for å bistå oss i dette.

Stein Smaaland

På slutten av 1980-tallet tok den amerikanske kvalitetsguruen Dr. W. Edwards Deming i bruk Deming-trakten, som et verktøy for å vise oss at de fleste forbedringer vi gjennomfører ikke er forbedringer, men derimot gjør vondt verre.

Stopp nå her... Hvordan kan dette være tilfellet? Vi vet da forskjell på forbedringer og forverringer!?...

Én årsak til at det kan være vanskelig å oppdage at en forbedring ikke er en varig forbedring, kan være at de uheldige konsekvensene ikke oppstår der forandringene ble gjennomført. En annen årsak kan være at de uheldige konsekvensene dukker opp på et senere tidspunkt. På et tidspunkt da andre personer observerer konsekvensene, og derfor ikke kjenner til, eller har glemt, de tidligere innførte forandringene som er årsaken til dem. Ofte er det en kombinasjon av begge deler, at forverringen oppstår et annet sted, og til en annen tid. Dessuten finnes en del psykologiske årsaker. Det er ikke alltid like lett å innrømme at en investering vi kanskje har argumentert varmt for, er blitt mislykket.

I den første artikkelen beskrev vi Deming-trakten, og konsekvensene av våre normale tiltak, konsekvensene av vår sunne fornuft (ref. 1). Nå skal vi se på noen eksempler der vi virkelig gjør disse feilene. Spenn fast sikkerhetsbeltet!

Eksperimentet

Vi minner først om at du kan sette opp Deming-trakten på ditt eget skrivebord. Ved å feste en trakt til skrivebordslampen din, slippe kuler gjennom trakten, merke av hvor de lander på en papirduk, og justere trakten i henhold til den valgte strategi, den valgte regel. Resultatene av datasimuleringer gjentar vi i faktaruten «Traktens resultater».

Vi gjentar også at vi ikke må la eksperimentets enkelhet lure oss. Poengene eksperimentet kommuniserer er grunnleggende.

Eksperimentet er mekanisk sett enkelt. Men det krever tankevirksomhet av oss. For hver av reglene under foreslår vi at du velger deg ett eksempel, gjerne det som du kjenner deg best igjen i. Og at du deretter langsomt leser gjennom regelen, at du studerer den tilhørende illustrasjonen, og at du reflekterer over eksempelet. Gjennomfører du forandringer slik trakten illustrerer?

Vi tør anta at svaret ditt blir «ja». Dersom svaret blir «nei» - og du er helt sikker på dette, også etter å ha tenkt deg om enda en gang, eller diskutert det med naboen, foreslår vi at du velger deg et av de andre eksemplene, og forsøker igjen.

Når du har snappet poenget, vil du være i en ny situasjon. Da vil du ha muligheten til å være mer kritisk til våre «normale» tiltak, og i stedet å prøve ut nye tiltak, forhåpentlig noen som resulterer i ekte forbedringstiltak. Figur 1 viser de symbolene vi vil bruke i illustrasjonene under.

Regel 1

Her flytter vi altså ikke trakten, uansett hvor kulen faller til ro. Resultatet blir et sirkulært mønster sentrert rundt målet, jfr. faktaruten. Eksperimentet er «under kontroll» (ref. 3).

Dette er en hverdag vi kjenner igjen.

Resultatet er for dårlig. Men vi vet ikke om vi skal gjøre noe, hva vi skal gjøre. Dette er en sann frustrasjon. Vi kan selvfølgelig ikke la avisbudet av og til komme en time for tidlig, andre ganger en time for sent. Vi kan ikke godta at toget av og til starter før avgangstiden, av og til etter.

Dette er selvfølgelig ikke bra nok. Vi bestilte et resultat nøyaktig på målet, ikke av og til litt over, av og til litt under. Dette blir jo helt uforutsigbart! Vi må gjøre noe!

Regel 2

Her flytter vi trakten, relativt til foregående sikting, med så mye som kulens sluttposisjon avvek fra målet (i motsatt retning). Da vil jo kulen slå seg til ro rett på målet neste gang, ikke sant?

Dette er en vanlig «forbedringsstrategi». Vi gjennomfører justeringer basert på de siste arbeidsresultatene. Dersom vi for eksempel har noen produkter liggende på lageret i slutten av måneden, bestiller vi tilsvarende mindre måneden etter. Dersom vi går tomme før måneden er omme, øker vi neste måneds bestilling. Flere eksempler;

Enhver form for enhet-til-enhet kompensasjon er en kandidat for at regel 2 blir benyttet.

Regel 2 resulterer i at avviket, variasjonen, øker. At forutsigbarheten blir dårligere. Eksperimentet er fremdeles «under kontroll» (ref. 3), men vi registrerer dårligere kvalitet.

Regel 3

Her flytter vi trakten, relativt til målet, med så mye som kulens sluttposisjon avvek fra målet forrige gang (i motsatt retning). Da bør den vel legge seg på målet neste gang!?

Denne «forbedringsstrategien» er også en gjenganger.

La oss ta geværskyting; Hvis geværkulen treffer 3 cm over blinken, over målet, justerer vi siktet slik at vi neste gang sikter 3 cm under målet. Dumt? Kanskje. Men likevel. Vi gjør stadig dette;

De resulterende svingningene, fra side til side, kan oppdages dersom endringene skjer nære i tid og sted. Men dersom tidsintervallene er lengre, eller systemet er mer komplekst, er det langt vanskeligere å bli oppmerksomme på at vi støtter opp under en selvforsterkende forverringsspiral.

Vi observerer dramatiske variasjoner. Vi opplever stadig dårligere kvalitet. Ofte inntil fadesen, f.eks. konkurs, er et faktum. Eksperimentet er «ute av kontroll (ref. 3).

Regel 4

Her flytter vi trakten dit kulen sist falt til ro. Dermed minimaliserer vi avstanden, og dermed variasjonen, mellom påfølgende slipp.

Igjen en utbredt «forbedringsstrategi»! «On-the-job-training» er et godt eksempel. Det at en medarbeider som er blitt trent opp i en arbeidsoppgave, får æren av å lære opp den neste lærlingen. Etter å ha gått gjennom personalavdelingens velprøvde sjekkliste, etter å ha trent praktisk på oppgaven i flere uker, burde jo medarbeideren være mer enn klar nok for å trene opp neste nykommer, ikke sant? Men dette blir på langt nær bra. Strategien fjerner oss stadig lengre fra målet. Flere eksempler;

Denne regelen er lumsk. Lokalt sett reduseres variasjonen. Det kan virke bra. Men de langsiktige konsekvensene blir store. Dette vil, langsomt men sikkert, føre til en katastrofe. Eksperimentet er «ute av kontroll» (ref. 3).

Løsningen

På Demings 4-dagers seminarer demonstreres ofte trakten. Når reglene synker inn, kommer deltagerne stadig på nye eksempler på at de selv følger disse reglene, gjør disse tabbene.

Hva skulle vi gjort, da? Hva er et «riktig» tiltak?

Vi skulle i hvert fall ikke fulgt våre tradisjoner, vår «sunne fornuft». Vi skulle sannsynligvis ikke handlet effektivt og såkalt «profesjonelt». Vi skulle i stedet ha satt oss ned, og reflektert, vurdert.

Ja, vel. Men. Hva ville vi da kommet frem til?

Resultatene for Deming-trakten ble stadig verre, fra regel 1 til regel 4. Kun de to første reglene, 1 og 2, var «under kontroll» (ref. 3). Men da vi var kommet inn i dette forbedringshysteriet, med stadig å justere trakten, hadde vi allerede kjørt oss fast. Fremfor å flytte og endre på trakten, skulle vi i stedet ha vurdert helheten, hele systemet.

Noen bedre tiltak kunne ha vært;

Vi har også noen mer kreative løsninger. Men de lar vi ligge til en annen gang. Men hva burde vi gjort med de konkrete eksemplene over?

Løsningseksempler

Løsning 2a; Her kunne vi ha plottet akseldiameteren på et prosessdiagram (ref.6) , sett etter trender, og etter spesielle årsaker (ref. 3), og gjennomført overveide forbedringer basert på dette (ref. 6). Kompetansekrevende? Ja.

Løsning 2g; Her kunne vi etablert en rutine ved at kelneren ber gjesten utdype hva han mener med «medium», «medium rare» o.s.v., f.eks. ved å skissere biffens rødfarge, alternativt ha illustrasjoner. Utradisjonelt, sier du? Ja.

Løsning 3a; En priskrig ute av kontroll resulterer ofte i en tap/tap-situasjon. Organisasjoner går konkurs, arbeidsplasser går tapt, varenes tilgjengelighet går ned, prisen øker. For å trekke en mulig sekvens. Kommunikasjon i hele verdisystemet, både vertikalt mellom de ulike ledd i kjeden, og horisontalt mellom konkurrenter, er et godt utgangspunkt for varige løsninger her, også relatert til en rimelig grad av fri konkurranse. Komplekst? Tidkrevende? Kompetansekrevende? Ja.

Løsning 4; Felles for de fleste problemstillinger som faller inn under regel 4, er en løsning som omfatter at en tilstrekkelig kompetent og standhaftig ressurs etablerer, vedlikeholder og videreutvikler en god standard, en god mal, f.eks. et «lønnsomt, levende og sertifiserbart kvalitetsstyringssystem» (ref. 7). Kompetansekrevende? Ja.

Neste skritt

Deming-trakten illustrerer det enorme potensialet som finnes i å gjennomføre forbedringer av forbedringsarbeidet. Referanselisten kan også bistå i dette arbeidet. Lykke til.

Referanser

www.logistikk-ledelse.no© 2002