JIT-kontakten:

Tenk slankt - bli smidig og konkurransedyktig

Ønsker du å endre på hvordan bedriften drives, ja, da må du endre på hvordan personalet tenker. Ønsker du at driften skal endres til å være mer fleksibel, mindre kapitalkrevende og sterkere konkurransemessig, ja, da bør du følge med i hvordan Visteon Corporation, av verdens ledende bildelleverandører, gikk til verks.

Oddvar Eikeri

Mens Toyota Production System (JIT) i mange år har blitt beundret verden over for sin evne til å kutte kostnader og styrke kvaliteten i alle ledd, har vestens industrinasjoner sittet på gjerdet og kun i mindre grad tatt i bruk JIT-filosofien. Dette til tross for at våre industrifolk har hatt tilgang til kunnskapen og har trålet fritt omkring i Japansk industri i over 20 år.

Joe Day, styreformann og sjef for Freudenberg-NOK hevder at enkle JIT-teknikker som «Lean production» (slank og fleksibel produksjon) kunne ha gjort underverker i amerikansk bilindustri. Han hevder at denne JIT tankegangen kunne ha kuttet 20% av kostnadene i produksjonen, produsert produktene 30% raskere, med 40% høyere produktivitet og 60% bedre kvalitet. Gå gjennom egen produksjon med disse prosentene - det betyr kvantum forbedring for bedriften. Joe Day ble så irritert over dette tapet av forbedringer at han startet et nytt selskap The Lean Learning Center - LLC. Bedriften har 65 sertifiserte instruktører som, ved siden av JIT, underviser 6 Sigma kvalitet.

Læring i å tenke annerledes

I Visteon Corporation ønsket man å tilegne seg det å tenke annerledes, men det er vanskelig «å komme ut av de dype skisporene». Bedriften valgte å sende 44 personer til rekruttskolen hos Lean Learning Center. Der fikk de uvante oppgaver - for å vekke deltakernes tenkeevne.

Oppgaven: Hvordan kan du hjelpe legene, farmasøytene og sykepleierne med å gi rett medisin til de rette pasientene?

Oppgaven er ikke bare et transportproblem, det er like mye en test på hvor godt - eller hvor dårlig - folk i forskjellige områder deler opp en kompleks oppgave. Dessuten representerer oppgaven en av de mange tenke-utviklende casestudiene gruppen fikk seg forelagt.

I det ukelange arbeidsseminaret i Novi/Michigan, 4 mil utenfor Detroit, oppdaget gruppen nye måter å tenke på - gjennom å tenke på en helt annerledes industri. Gjennom slike øvelser skjønte de at eksempelvis sykehus og deres egen bedrift har parallelle problemstillinger. Det tok ikke lang tid før teamene hadde funnet fram til bedre måter å flytte medisin på.

Kall det læring av hva som skal utføres av oppgaver - heller enn å hengi seg til vanen å stadig innføre større og mer kompliserte systemer.

Læring i å beskjære oppgavene

Deltakerne lærer å beskjære sine arbeidsoppgavene til det essensielle. Den avgjørende lærdommen er at - for å refokusere organisasjonen, skape ny kreativitet eller lage hva det måtte være bedre - må du tenke slankt.

Det å tenke slankt, for alt det er verd, har sine røtter hos Henry Ford og ble perfeksjonert i Toyota. I over to tiår har vi trampet rundt i Toyotas veldrevne fabrikker i håp om å lære hvordan vi kan kopiere deres produksjonssystemer. Men så godt som ingen har lykkes i å gjenskape Toyotas status i vesten. Har Toyotas etterliknere brukt feil verktøy? Nei, sier Dennis Pawley, en av Chryslers toppledere som forlot bedriften etter fusjonen med Daimler-Benz i 1998. I sine siste år hos Chrysler forsøkte han å bringe bedriften nært opp til det Toyota hadde av produktivitet, men mislyktes. Vi hadde alle verktøyene, sier Pawley, men det jeg mislyktes i å forstå var at folks innstilling og tanker er langt viktigere enn verktøyene de bruker.

Forming av tankesettet

Pawley arbeider nå for LLC. Med utgangspunkt i Toyota som eksempel har han fokus på omforming av måten folk tenker på. Instruktørene hos LLC snakker ikke mye, studentene må selv finne fram til svarene - til toner fra barokk musikk.

Hele uken (5 dager) hamres fire tilsynelatende enkle regler inn i studentenes hoder (se ramme). Deltakerne kartlegger detaljene i jobb etter jobb, analyserer til og med et mini samlebånd for å fremstille leketøy jetfly.

Den første dagen på kurset sitter studentene i et uvanlig klasserom der pultene er erstattet med dype lenestoler. Men diskusjonene er alt annet enn komfortable. Det hersker en viss skepsis til at fire regler kan endre enhver business. Deltakerne har ennå i friskt minne tidligere treningskurs som hørtes svært bra ut, men som viste seg å være ubrukelige på jobben. De har alltid vært: Her er noen verktøy, så gå nå å finn steder å anvende dem, sier områdesjef Hank Morrissey fra Indiana fabrikken. Det var aldri noen rasjonell tanke bak hvorfor verktøyene skulle virke.

Dag to gikk med til å kartlegge alt de gjorde på fabrikkgulvet - på store hvite tavler - for så å ta en realistisk waste walk (jakt på sløsing). De begynte å se hvor de trengte å gjøre forandringer - både mentalt og fysisk - for at det skulle bidra til bedre drift i fabrikken. Det hjelper deg til å forstå hvor du er, så du kan starte ferden mot den ideelle driften, forklarer Pawley.

Bruk en vel definert prosess

Det tar ikke lang tid inn i denne prosessen før selv de mest ihuga skeptikerne begynner å se nytten av den slanke tenkemåtens nøye kartlagte struktur. Ved å tenke slankt forstår du at en godt definert prosess er viktig, sier Jim Maley, en Visteon industrial-engineering spesialist. Mange av oss ville nok ønsket å omgå prosessen, fordi det synes lettest, men når vi gjør det på denne måten blir det synlig - det som trengs å rettes umiddelbart. Ett av LLCs slogan er:

Det personalet som utfører arbeidet bør også være det som forbedrer det.

-----------

Slank driftreglene

Krever slank drift flere regler på jobben? Ja, sier Dennis Pawley og hans kolleger i LLC. De mener at de følgende reglene burde legge grunnlaget for innovasjon i en bedrift.

1. Strukturer alle aktivitetene

Prosesser kan være godt for deg. Fordi, uten å vite hvordan du utfører en aktivitet vil du heller ikke vite hvordan du endrer den til det bedre.

2. Sammenkople kundene og leverandørene

Dette handler ikke bare om å gjøre forsyningskjeden mer effektiv. Ta for eksempel Toyotas andon snorer (snor som henger ved hver operasjon. Ved å dra i snoren varsler du at noe er galt). På overflaten viser de at det er problemer på montasjelinjen. Men de kopler også arbeiderne og ledelsen sammen. Når noen drar i ei snor kommer en fra ledelsen ilende til stedet. Arbeideren er kunden som venter på kunnskap og hjelp. Lederen er leverandøren av kunnskap.

3. Spesifiser og gjør arbeidsflyten enkel

Gjennom år med arbeid og tilpassing blir flyten vanskelig og komplisert. Bedriften kjøper en annen bedrift eller skiller ut en avdeling, den vokser fra 5 til 500 ansatte. Arbeidsflyten blir kraftig rotet til. Tenk på hvordan du skal forenkle slik arbeidsflyt.

4. Eksperimenter på det lavest mulige nivået

Det personalet som utfører arbeidet bør også være det som forbedrer det. Det er lett å gi et problem til en arbeidsgruppe eller la ledelsen prøve å løse det. Men å fikse det slik, gjør at det personalet som har problemet ikke får anledning til å ordne opp i det selv.

------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

Internett:www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002