Trender og utviklingstrekk innen IKT-distribusjon
Trender og utviklingstrekk innen IKT-distribusjon
Går det an å leve av å distribuere standard IKT-produkter? Er det mulig å få til en sunn forretningsdrift eller er det slik at tradisjonell IKT-distribusjon er et døende butikk, drept av nye aktører og andre kanalstrukturer?
Trond Tvedt
For hvem tør sitte med lager på flere hundre millioner kroner, en bruttofortjeneste på knappe 5 prosent, produkter som lever i 3 måneder samtidig som ordrekompleksiteten og dermed ordrehåndteringen bare øker.
Ja, hvem tør det ?
Historien
Det fins vel neppe noen bransje hvor utviklingstrekkene har vært så klare og stabile gjennom mange år som innen distribusjon av ordinære IKT-produkter; standard PC´er, servere, printere og nettverksutstyr. Fra å være en høymarginbransje på slutten av 80-tallet med en brutto fortjeneste på 40% er dette i dag en lavmarginbransje med knappe 5%. Da marginen på slutten av 80-tallet falt til under 40% var det ramaskrik i bransjen. Det var rett og slett ikke mulig å forstå hvordan man skulle kunne overleve. Noen gikk da også konkurs men mange greide seg. Siden er marginen redusert jevnt og trutt ned mot dagen nivå.
Samtidig har det skjedd en betydelig forenkling av vareflyten. Tradisjonelt besto den fysiske distribusjonen av produsent, distributør, forhandler og sluttkunde. De tre første leddene i kjeden hadde alle egne lagre. Varene ble sendt fra produsent til distributør og fra distributør til forhandler og derfra videre til forhandlers sluttkunde.
Ny informasjonsteknologi har forenklet informasjonsutvekslingen mellom aktørene. Sluttkundeordre som før gikk til forhandler går nå direkte videre til forhandlers distributør som pakker og sender varene direkte til sluttkunden. Resultatet er at vareflyten ikke lenger går via forhandler men direkte mellom distributør og sluttkunde. Forhandlers lagre er nedlagt. Forhandler sitter således igjen med en begrenset ordrehåndtering og kan i stedet konsentrere seg om ren kundepleie. Resultatet er enklere transport, færre håndteringer og mindre kapitalbinding. Nøkkelspørsmålet blir nå, hvilken kundepleie er nødvendig ved salg av standard IKT-produkter? Hva er sluttkunden villig til å betale for? Tradisjonelt har forhandlermarginen vært høyere enn distributørmarginen. Med endringen i vareflyt vil dette endre seg.
Nedleggelse av forhandlers lagre medførte en annen stor endring. Mens distributør tidligere forsendte store varepartier til forhandlers lagre med en typisk ordreverdi på 100.000 kroner forsender nå distributør direkte til sluttkunde og ordreverdien er redusert til en femdel - under 20.000 kroner. Antall småordre hos distributør har eksplodert. Med en bruttofortjeneste på 5% vil ordre på noen få hundrelapper ikke være lønnsomme. En ordre på en minnebrikke til 500 kroner gir en bruttofortjeneste på 25 kroner. Disse 25 kronene skal dekke produktveiledning, ordremottak, kredittsjekk, plukking, pakking, fakturering, kapitalbinding og risiko for ukurans. Det gjør de ikke.
Ordre genererer tap
Mens distributører rundt 1990 knapt nok mottok ordre under 2.000 kroner, er andelen av slike ordre i dag rundt 30%. Ordre som står for knapt 5% av omsetningen og som alle genererer tap. Dersom man for enkelthetskyld antok lik arbeidsbelastning på alle ordre uansett størrelse, kan man si at 5% av omsetningen generer 30% av arbeidsbelastningen.
Fullkostberegninger viser at dagens distributører trenger en bruttofortjeneste på minimum 600-700 kroner per ordre til kostnadsinndekning. Dette tilsvarer en ordreverdi på minimum 13.000 kroner. Sagt med andre ord, forhandlere som har en snitt ordreverdi under 13.000 kroner er ikke lønnsomme for distributør.
Konsekvensen av denne utviklingen har selvfølgelig blitt at antall IKT-distributører er kraftig redusert. Bare i løpet av det siste året har det skjedd betydelig endringer. Ingram har nedlagt sitt norske lager og satser på nordisk lager i Danmark. De hevder at leveringsevne, presisjon og tid er minst like god som tidligere. PC LAN og Scribona har fusjonert og blitt en betydelig nordisk aktør, men med landbaserte lagre. Tech data vil trekke seg helt ut av det norske markedet og SMG i Sandefjord har med sitt nye lager bygd seg opp og etablert en effektiv logistikkoperasjon.
Resultatet er noen få store aktører, preget av stort volum med sterk fokus på kostnadseffektiv logistikk.
Hva nå?
Noen av de mest karakteristiske utviklingstrendene gjennom de 10 siste årene vil flate ut. Antall bredde distributører vil sannsynligvis forbli 2-3. En ytterligere reduksjon i bruttomargin under 4-5% er lite trolig. Bredden i sortimentet vil heller reduseres enn økes.
Allikevel, store endringer er på gang. Stikkord som direkte distribusjon, transaksjonsstyrt prising, sortimentstyring, ett nordisk marked, kundedifferensiering og kampanjelogistikk vil prege utviklingen.
Nye kanalstrukturer - og da spesielt direktedistribusjon - vil overta en betydelig andel. Dell er et godt eksempel. De har med sin direkte distribusjonskanal rett mot sluttkunden vist at både distributør og forhandlerleddet kan fjernes. Ulempen er lengre ledetid, ingen mulighet for sampakking, mindre kundepleie og produktveiledning og dårligere avvikshåndtering. Allikevel, Dell kontrollerer hele verdikjeden, de sitter med en høyere bruttomargin og utgjør en betydelig trussel mot tradisjonell IKT- distribusjon.
Dell konseptet har trigget flere store produsenter, blant annet IBM og Compaq som nå forsiktig utvikler nye kanalstrukturer. I første runde ønsker de ikke egne kanaler uten bruk av distributør og forhandlere. Det er både kostbart og risikabelt. Kostbart fordi de må bygge opp et stort sluttkundeapparat, risikabelt fordi de kan miste store markedsandeler i den etablerte kanalen. Endringen mot mer direkte distribusjon søkes gjennomført forsiktig.
På den annen side presser store sluttkunder som Hydro, Gjensidige og Orkla på. De ser ikke merverdien i forhandlerleddet og ønsker direkteavtaler med produsent. Avtaler hvor forhandlermarginen er fjernet og hvor de tradisjonelle distributørene er redusert til rene 3. parts logistikkoperatører.
Distributørenes krav til effektiv logistikk er betydelig skjerpet. Ordreprosessen fra ordremottak til forsendelse må skje kostnadseffektivt, raskt, med liten feilfrekvens og høy grad av sporbarhet. Distributørene vil således utvikle seg til mer profesjonelle logistikkoperatører med detaljert kjennskap til kostnadspådrag i egne operasjoner.
Tradisjonelt har distributørens inntjening vært i % av varens verdi. Økende mengde direktedistribusjon og dermed økt andel 3. parts logistikkoperasjon, samtidig som antall ordre med liten vareverdi har eksplodert, vil fremtvinge mer transaksjonsstyrt prising. Tjenester vil bli priset ut fra kostnadspådrag og ikke ut fra produktets verdi. Noe som vil tvinge frem endringer i sluttkundens handlemønster. Det kan være OK å få et transaksjonsgebyr på 500 kroner på en ordre til 20.000 kroner, men ikke på en ordre til 2.000 kroner. Sluttkunden vil bli tvunget til å handle mer rasjonelt samtidig som alternative kanaler knyttet til lavverdi ordre fremtvinges. Det er også trolig at distributørens bruttofortjeneste på lavmargin og lavverdiprodukter øker.
Tre breddedistributørene
I det norske markedet er det i dag kun 3 store breddedistributører igjen. Scribona, Ingram og SMG. Både Scribona og Ingram er nordiske og drar nytte av det i sin logistikk operasjon. Siste år valgte Ingram å nedlegge sitt norske lager og flytte operasjonen til Danmark uten at ledetiden ut til sluttkunde ble vesentlig lengre. Det samme vil trolig skje med Scribona i løpet av noen år.. Fordelene med et felles nordisk lager er åpenbare. Mindre kapitalbinding og dermed risiko for ukurans, lavere lagerholdskostnader, enklere operasjoner, bedre sortimentstyring og større produkttilgjengelighet. Transportkostnadene og ledetiden vil gå noe opp, men marginalt i forhold til forbedringspotensialet.
Breddedistributørene har i dag et stort produktspekter med høy kapitalbinding. Faren for ukurans stor. Det er viktig å få solgt ut alle produkter på lager. Et viktig virkemiddel er kampanjetiltak. Compaqs «Golden Offer» er et slikt tiltak. Distributørene avstemmer varebeholdningen mot Compaqs kampanjetidsplan. Slike tiltak vil øke. IKT- distribusjon vil sannsynligvis bli langt mer kampanjedrevet.
En av de største utfordringene for bredde distributørene er sortimentstyring. Produktregisteret har en tendens til å vokse ukontrollert. På den ene siden trenger man bredde for å være attraktiv på den annen side øker lagerholdskostnader, kapitalbinding og risikoen for ukurans. Breddedistributørene vil derfor bli tvunget til en strengere sortimentsstyring. Produkter, produktgrupper og leverandører som over tid ikke er lønnsomme vil bli valgt bort. Resultatregnskap per produktgruppe vil få større fokus. ABC-produktklassifisering vil bli introdusert, hvor A-produkter er høyfrekvente lagervarer med godtilgjengelighet, mens C-produkter er skaffevarer.
Akkurat som sortimentstyring er viktig vil kundestyring bli avgjørende. Resultatregnskap per kunde vil avgjøre hvilke kunder som beholdes og hvilke som prises ut. Nøkkeltall som totalomsetning, ordrestørrelse, returandel og produktmiks vil være avgjørende. Tapskunder vil bli valgt bort. Nøkkeltall viser at de 10 største kundene typisk står for over 90% av omsetningen, mens totalt antall kunder gjerne beløper seg til flere hundre.
Konklusjon
Breddedistributørene står foran store strukturelle endringer. Mens man inntil nå stort sett har konsolidert og effektivisert eksisterende distribusjonskanal, vil de endringene som nå står på trappene bli mer fundamentale. Og de viktigste endringene er:
-----------
Artikkelforfatter Trond Tvedt er tidligere logistikkdirektør i Scribona og har bred erfaring innen Supply Chain Management. Han har tidligere arbeidet i Norsk Hydro med restrukturering av landsbruksdivisjons produksjons- og distribusjonssystem, og er nå ny tilsatt logistikkdirektør i Forlagsentralen ANS.
Tallmateriellet som er presentert i artikkelen er basert på hans kjennskap til bransjen. De er ikke selskapsspesifikke eller eksakte, men gjenspeiler det generelle nivået i bransjen.
www.logistikk-ledelse.no© 2002